拉夏贝尔现状分析,拉夏贝尔翻红,全靠破产？( 二 )

拉夏贝尔清仓处理积压的衣服。/央视新闻
2019年和2020年，拉夏贝尔分别关停了4391家和3919家店，平均每天关店11家。截至2020年年末，拉夏贝尔仅剩分店959家，为巅峰期的1/10 。
旗下的拉夏休闲等全资子公司也都全部“清仓处理” 。但一路走低的股价和市值表明，拉夏贝尔的这些努力都是徒劳。如今，拉夏贝尔每股市价2.22元，市值仅为12亿元，距高峰时已蒸发掉近百亿元。
ZARA教会了拉夏贝尔什么？
拉夏贝尔一直标榜自己是“中国版ZARA”，从某种程度上讲，拉夏贝尔能有曾经的辉煌，的确要归功于它的“老师”ZARA教得好。
ZARA被视为服装行业的标杆，这个全球最大的服饰品牌2006年进入中国，不到10年的时间内，在中国的门店已经接近700家，仅次于其总部西班牙。

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快时尚标杆ZARA 。/视觉中国
“不开新店就意味着倒退。”邢加兴对此深以为然。
财报数据显示，2011年以前，拉夏贝尔门店仅为1841家，2012年这一数字直接飙升至3340家。随后，拉夏贝尔开始以每年增加1000多家门店的速度狂奔。
伴随着门店数量激增，拉夏贝尔的营业额逐年提高。从2011年的18.64亿元飙升至2018年的101.76亿元，位列国内营收最高的女装上市企业。
效仿ZARA母公司Inditex集团的多品牌策略，拉夏贝尔由当初的三大主营女装品牌扩展到五个女装品牌、三个男装品牌以及童装等多品牌。
的确，拉夏贝尔一度吃到多品牌策略的甜头。2013年，旗下一个运动女装品牌 La Chapelle Sport便给拉夏贝尔带来了20亿元的收入。很长一段时间，主品牌La Chapelle和年轻时尚潮流品牌Puella一直是拉夏贝尔的主要业绩来源。
杨紫身穿puella衣服参与时尚杂志拍摄。/@莫道紫情
ZARA教会拉夏贝尔的不止这些，还有快时尚的“快” 。
ZARA曾创造同行难以匹敌的上新速度：一年推出的商品超过12000款，是同行的5倍之多；每周两次补货上架；每隔三周就要全面汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕。
2016年，拉夏贝尔产品上新速度已缩短到7~15天。邢加兴曾对外表示，“如果巴黎有时装秀，第二天相关信息就会出现在我们的邮箱里” 。
就像知乎网友“灰黑蛾子”所说，“5年前，我是拉夏贝尔的铁杆粉丝，颜色正，款式漂亮，剪裁、做工都不错，而且价格不是太贵。”
靠着“老师”的倾囊相授，拉夏贝尔成了当年女装品牌的时尚标杆。
困在“ZARA模式”中的学生
重新拜师
如今看来，这是一个时代红利驱使下的商业扩张故事。
在那个淘品牌和电商渠道尚属新兴事物的年代，拉夏贝尔能抓住的只有线下渠道。为了打造品牌影响力，拉夏贝尔必须大举开店，拓宽线下渠道。
同时期崛起的美特斯邦威和森马服饰同样立志打造“中国版ZARA”，森马创始人邱坚强曾扬言要将品牌做成中国的ZARA，“把森马的品牌传播到全球每个角落和消费者心中” 。
ZARA的“中国学生”们之前一起携手狂奔开店，现在又共同困在“ZARA模式”之中。
宸帆联合创始人钱昱帆曾表示，宸帆在供应链端累计拥有超过1000家合作工厂，且领域极为细分。从下订单到出货，整个生产的周期非常短，像T恤这种品类，可能只需要4~7天，涉及到特殊面料（如双面呢大衣等）的品类工期才会长一些。
存货周转天数是服装行业的生命线，它代表着公司从采购原材料到生产商品销售完成所用的平均时间。时间越长，证明公司存货负担过重。