”一位熟悉安踏的人士说 。
安踏明星代言广告的成功引发了同城兄弟的竞相模仿 。
一时间,当地兴起一场“造牌”运动,CCTV-5出现了几十个各类明星为晋江鞋企代言的广告,CCTV-5也被戏称为“陈埭频道”(陈埭镇是晋江鞋业的发源地,大部分晋江鞋企聚集的地方) 。
一批知名鞋企,如特步、乔丹、德尔惠、鸿星尔克,由此开始从众多鞋企里脱颖而出 。
广告策略的同质化加上竞争的加剧,使安踏必须另辟蹊径寻找新的生存空间 。
在广告策略上,安踏开始摆脱借以成名的明星代言模式,转而赞助体育赛事,比如安踏一年为中国篮球联赛(CBA)提供的赞助费是4000万元 。丁志忠认为,与其他一些企业聘请国际明星动辄花费数千万元的代价相比,
“我们又是一笔划算的生意” 。
有了品牌知名度后,安踏开始打破运动鞋专业制造商的身份界限,2002年开始涉足运动服装领域 。安踏的这一举动竟然也非常顺利,四五年之后,运动服装贡献的收入与运动鞋不相上下 。
据一位安踏前高管介绍,2006年,安踏突破两个“千万”:运动鞋销售1000万双,运动服装销售1000万件 。
到2004年时,安踏全国的专卖店发展到2000余家 。
这一年,为了进一步扩大专卖店数量,安踏采取对经销商让利的政策 。短短两年之后,安踏专卖店发展到超过4000家,安踏零售网络覆盖到全国各个三级以上城市的主要街道 。
“让专业的人做专业的事”
在福建晋江,前跨国公司高管最集中的地方,可能就是安踏公司总部 。
安踏60%的总监或副总监都来自像沃尔玛、宝洁这样的跨国公司 。
安踏无疑也是跨国机构人员经常可以碰头的地方 。丁志忠聘用智威汤逊为其做广告策划,聘用科尔尼为其做战略咨询,聘用摩根士丹利为其做上市承销服务……给予充分的授权,让专业的人做专业的事,是丁志忠现在极力主张的 。
在与汤姆斯接触过程中,丁志忠与时任汤姆斯中国首席代表的朱正中结识 。朱是美籍华人,曾任可口可乐中国区副总裁,并且是摩根士丹利专家顾问团成员,对摩根士丹利投资蒙牛、南孚等企业均提供过管理上的建议 。不久后,朱被丁志忠委任为安踏战略顾问 。
2004年以前,丁志忠并不是一个舍得放权的人 。但现在,他已经把放权作为公司的一项制度进行建设 。“放权和激励,是王良星最显著的管理特点,丁志忠的这一思想,直接来自于王良星的影响 。”
王良星是丁志忠从小玩到大的伙伴 。在丁志忠并不广泛的交友圈里,王良星是他最铁的知己 。王创办的利郎也是休闲服装业的一支劲旅 。
丁志忠的确没有让授权之事沦为空谈 。
【丁志忠:安心创业,踏实做人】一位公司业务主管来到他的办公室,向他汇报一个情况:由于给美国客户配送的一批运动鞋发生了号码错误,对方索赔3万美元 。这位主管问丁志忠该怎么办,他说:“你不要问我该怎么办!你自己来决定该不该赔,并且查出谁应该为这起错误负责 。”这位主管只好退出丁志忠的办公室 。
有了授权和责任机制后,丁志忠不怕犯错 。
有一次安踏承诺给经销商的一批货物没有按时交付 。虽然对方没有要求赔偿,但他知道后主动提出赔偿300万 。“赔偿金是公司埋单的 。相关责任人受到了批评 。这以后,再也没有出现类似的错误 。”丁志忠说 。
推行新管理方式后,丁志忠也将自己从公司事务中解放了出来,据说现在他在公司每天只签署不到5份文件,每个月只参加3个内部会议 。他将大量时间用于吸收有效信息,与公司员工进行交流,并且清醒地思考公司的战略问题 。
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