项目流程有哪些，项目管理升级的4步管理？( 二 )

一、如何设计升级流程？升级流程明确了整个组织的决策边界和上报路径，以便快速、清晰地解决问题。
该流程围绕核心项目团队和明确的项目经理来设计，允许核心团队在组织结构的较低级别做出决策，同时具有用于异常管理的预定义流程（将高优先级问题提升到更高级别的升级工作流）。
该流程最大限度地减少了升级决策所需的时间，它是敏捷产品开发过程中必不可少的工具之一。
1. 项目经理通过四个步骤创建流程（1）定义决策类别
这些可以包括财务、人员配备、工具和技术功能等领域。
在定义类别时，项目经理应该注意基于组织复杂性的类别数量的正确平衡。项目经理应该避免太多问题而无法提升到下一个级别，从而使流程负担过重，而太少将无法提供有意义的升级路径。
这在新产品开发中尤为重要，因为新产品开发本身就存在更多风险。
（2）在每个类别中，项目经理应按职能职责确定适当的升级程序
项目经理应该从组织中的最低级别开始，通常是个人贡献者。
某些决策类别可以具有并行通信（职能和跨职能），并且通常来自项目经理。
（3）定义关键的组织贡献者及其决策权，包括项目经理
这可能因项目的规模和复杂性而异，在某些情况下，会有双重沟通路径（职能和项目）以确保快速决策。
（4）项目经理与管理层进行审查
就类别、决策权限和升级程序达成一致，这是决策权，提出升级的过程应该由管理层签署——这是最重要的。

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升级流程对项目经理有什么好处？
2. 解决了哪些业务问题？缩短产品上市时间的有效策略之一是在团队及项目停滞不前时找到一种做出决策的方法，升级问题可能会触发下一个级别的沟通。
另外只有在组织的所有级别都同意的情况下，升级过程才有效。
当跨职能团队传达项目升级时，下一级管理团队需要准备好快速提供指导。
此外，团队的素质决定了升级流程的有效性，团队成员愿意承担推动决策的责任，并有良好的判断力在其职权范围内执行这些决策。
升级不仅仅适用于开发阶段，如果出现问题，公司可能需要升级产品组合管理活动中的问题。
3. 可视化项目升级图描绘了有效决策的责任和沟通路径：
并非所有的决定都会由组织的最高层决定，决定的范围和影响将决定需要什么级别的权限。
二、案例分析Jay 正在开发其旗舰产品的下一个版本，该产品将在七个月后的年会上推出，上市时间很重要。
硬件团队处于设计的早期阶段，也在取得进展。
尽管 Jay 已从固件团队中指派了两名成员参与该项目，但他们尚未开始工作。其中一位硬件工程师 Leo 担心，如果他们不尽快参与进来，开发工作就会延迟。
在与他的一位固件同事的对话中，他了解到他们仍在为上一个版本进行更新，并且将在三周内无法使用。
Leo 无法自己解决这个问题，所以他依靠团队的项目升级图来尽快解决这个问题。
通过使用上图，Leo 确定这是一个即将影响项目进度的人员配备问题。
他将问题上报给他的职能主管 Jack，Jack 也是跨职能项目团队的成员，他对固件工程师没有权限，因此他将资源冲突通知了项目经理。
他还将这个问题提交给了他的职能主管 Bill，他负责管理业务部门的所有工程团队。
Bill 决定让一名固件工程师继续他们当前的工作，并分配第二位工程师的时间，以便为新项目提供人员。