我闯进每日优鲜见到讨债讨薪和继续坚守的人( 二 )

远水救不了火，但员工并不知道危险正在逼近。每月10日，每日优鲜会发放上个月的工资。到了7月10日，原本该发放6月的工资，HR组织大家开会，直接通知发薪日由10日，调整为28日。
而此时，不少同事已经两个月没领到薪水，三个月没交社保。那段时间，大多数人居家办公，处于松散的状态。对于发薪日的调整，张林和同事很无奈，但也只能接受。他还抱有希望，毕竟新办公室还在装修中，菜场、零售云和便利购等业务还可以变现。
多位员工告诉亿邦动力，尽管现金流紧张，每日优鲜一般会优先解决前置仓的费用，尤其是配送员的薪酬。“每次融资进来，都先要解决前置仓的费用，让货能进出仓库，让周转起来再说。”一位采购员工称，“现在等于连前置仓的费用也没有了。”
亿邦动力走访发现，7月26-27日，北京几家前置仓陆续收到消息，从28日开始，接下来三天仓库停业盘点货品，不再接新的订单。在此之前，几家配送站就已出现货品短缺，站长只能标注售罄，减少接单。
02
绩效、帐期与日渐短缺的商品
现金流紧张，首当其冲的是商品。
2021年11月，多位采购员工发现，他们接到的催款请求比以往更多，而且超出帐期的现象也越来越普遍。一位粮油采购员工告诉亿邦动力，他对接的品牌供应商当中，当时就出现欠款六百多万元的客户。
但那时，几乎所有的人都以为，或许只是临时周转困难。“公司内部，员工的信心还是有的，所以那个时候，我们还是比较支持公司的政策，对我们业务端而言，就是要尽可能的协调供货商，给公司供货。”该员工称。
如果签了合同，供应商就会按照帐期交付，一旦出现到期无法付款，就会挤占供应商的货款。如果供应商无法及时收到回款，会影响他们的采购。
2021年底，重新签合同时，每日优鲜把帐期从2个月调整为3个月。调整完帐期以后，有些品牌不再给每日优鲜供货，每日优鲜只能寻找替代品。而大部分供应商，经多方协调才得以解决，有些甚至是高管亲自出马。
供应链具有一种连锁效应，账期拉长，供应商减少，每日优鲜的货源出现紧张，采购的成本就会上涨，进一步压迫现金流。现在，这层效应之上，有叠加了绩效考核的因素。
2019年底，每日优鲜调整组织架构，原先的四大区域（华中、华南、华北和华东）被总部中台弱化，北京开始将部分职能收归总部。调整完组织架构以后，业务团队的OKR与用户增长、复购率、毛利率等多个指标相关，采购员工的绩效跟销售额和毛利挂钩，不同品类有所不同。
张林负责粮油的采购，交易流水、客单价和复购率都比较高，单月销售额7000多万元，毛利为20%左右。由于货款拖欠和帐期延长，一部分品牌不再给每日优鲜供货。
今年春节过后，由于货源出现剧烈变动，采购不能完成此前定下来的指标。公司开始调整员工绩效计算方式，在计算个人绩效的同时，也会乘以部门绩效。多位员工反馈，新的绩效方案，实际上相当于变相降低收入。
一位员工说：“比如员工绩效1.2，但是小组绩效是0.5，那最终绩效只能是0.6，实际上就拿的少了。”结果是，人员开始流失。而人员的流失，由进一步影响到采购业务。
延迟支付、拖欠货款和人员流失，让商品出现短缺。今年以来，“多搞多弄多进货，谁能进就多进谁”，一位采购员工告诉亿邦动力，每个采购都有10家左右的供应商；当采购离开的时候，对供应商是一个严重的警示信号，“这就很值得警惕了” 。

我闯进每日优鲜 见到讨债讨薪和继续坚守的人( 二 )

我闯进每日优鲜见到讨债讨薪和继续坚守的人( 二 )