管理知识：什么是生鱼片理论？( 二 )

之后，尹钟龙开始大刀阔斧地改革：裁员30%(约2.4万人) ，出售了20亿美元的非核心业务。
像韩国的大多数巨型企业集团一样，三星的宿疾之一是片面追求大生产量和大销售量。经过亚洲金融危机之后，三星开始反思这个策略的负面效应。这时的三星有 4个月的彩电、电脑存货量，以及大量其它电子产品。这批过度存货量总值20亿美元。尹钟龙立刻看到，如果再不将存货清掉，就可能亏损更多。
此前，无论是衰退期还是繁荣期，三星都加足马力开工，因此许多经理不理解清货决策。有的经理甚至鼓动要加大产量，以弥补1997年底爆发亚洲金融危机带来的损失——三星产品的价格在全美以及别处下跌。然而，他们缺乏长远目光，没有看到加大生产量除了带来存货量的增加之外，什么好处也没有。
清货只是一个开始，尹钟龙还着手寻找提高三星产品价格的方法。三星在1998年的金融危机中蒙受了巨大的损失，而假如能将售价提高10%的话，三星将多增加6亿美元的利润。尹钟龙开始考虑以提高价格来获取利润这一策略了。
双管齐下，三星重生
首先是缩短存货周期。以1996年为例，三星支柱产品DRAM的价格，每个星期就下跌1% ，每年则下跌50% 。也就是说，这些芯片在仓库里放得越久，投放到市场时就越不值钱。如果能大幅缩短产品从制造到投放市场的周期，三星就能获取高于同类产品均价的价格差。
金融危机2年后，即1999年，三星电子开始再度盈利。到2002年，三星的债务由110亿美元下降到了20亿美元，净利润率也提高到了可观的12% 。另一个促使三星好转的因素是它决定将自己定位为高端品牌。三星不但采取了更为精心计划的营销策略，着重于生产高端的电器产品和手机;甚至决定完全抛弃低端产品。与此同时，尹钟龙再次作出了一个更惊人的决策。在欧洲的几个国家里，三星只销售一些低端彩电。但尹钟龙决定从这些国家的零售市场上撤走所有的低端彩电。他解释道，彩电是三星电子产品的门面，如果总是卖低端产品，会破坏三星的整体品牌形象， “我们相信，今后的5到10年，三星的未来就寄托在保持品牌的均衡性上了” 。
在提高管理、研发的同时，三星采取了更积极的吸收人才的策略。即使是在金融危机时期，三星仍然在人力资源上投以重资。在过去5年，三星共招募了800多名博士， 300多名毕业于欧美名校的MBA 。
尹钟龙认为，数码革命带来的电子业的历史性转折是三星能缩短与其他几个电子企业巨头——如东芝、索尼、摩托罗拉、夏普——差距的另一决定性因素。在一切靠模仿的年代，企业靠的是经验和技术，后来者只好采取努力追赶的策略。然而在数码时代，则是群雄逐鹿的格局，没有先来后到之分，因为大家都可以轻易地获得相同的技术，真正起决定作用的是商业智慧与速度。虽然今年三星第一季财报不算太理想，是因为全球液晶显示及半导体市场一片疲软，价格大幅下滑。但分析家预测，今年下半年这些产品的需求将会增加。因此，尹钟龙仍相当有自信能维持10%的净利润率。