创业逻辑创业逻辑的过程包括( 四 )

也许有的事情我能做，但更多其实我也做不了，不过我知道市场上有人能做，或比我做得更好，所以我就去整合好了。因此，需求导向型的创新是搜索与整合；而不像技术立企型的创新是探索与试错。客户导向的创新往往是延续性和集成性的创新；技术立企型的创新往往是原创性和颠覆式的创新。
（4）“我最懂人”的自信。由此，企业会誓愿成为最能读懂客户需求，并经济有效地予以满足的运作专家。久而久之，这甚至会变成需求导向型企业一切行为的出发点和名片。
（5）做事先做人，“以德服人”的价值驱动。打动他人，做成事情的法宝，不是方法和技巧，而是做人的艺术。因此，这一类型企业强调对人的直接需求的满足，强调客户体验的改善，强调设计的功用，强调态度的重要性，强调外部价值的优先性，强调承载着独特价值主张的品牌来引领产品与服务。他们相信，只要这些做到并做的足够好，就一定能够功成名就。
（6）眼光向外的视野和为我所用的整合思维。全球都是我的研发部，全球都是我的供应商，全球都是我的人力资源部。这是资源整合行为的认识论前提和指导思想。
（三）不同的经营逻辑各有各的优势和适应性，也各有各的成长烦恼
1、现金流，有人欢喜有人愁

文章插图
客户需求驱动的经营逻辑，在创业阶段，往往发育出两种阶段性的核心能力：一是前端的客户关系经营能力，不论是既有客户的深化和维护，还是新客户的拓展，都是企业十分关注的。二是后端的资源整合能力，包括供应商管理、合作伙伴关系建设以及商业模式设计等等。有的企业前端强，有的企业后端棒。两端都不强，就是最早死的那一批。
这两种核心能力，都是直接瞄准客户价值创造的，或者说，价值创造的链条相对比较短，因而与技术立企型企业相比，客户需求驱动的企业更容易获得现金流，甚至能够很快建立起基于短期运营盈余的正循环，因而中基层的士气容易维持在较高的水平。
而技术立企型企业，因为价值创造链条比较长，稍有不慎就可能步入创新陷阱，或因长期投入不见成效而造成基层干部与员工的士气低靡，或现金断流而崩盘。这种经营逻辑下，技术立企型的企业家不仅自身要有很强的韧性，更需要面对内外部挑战，发育出一些必要的愿景激励能力，在某些批评家那里，也可能被定性为“忽悠”，以便获得融资以保障现金流和内部士气。
2、有的情商高，有的讲秩序
需求导向型企业的两种核心能力都有一个共同特点，就是人际能力是核心与关键，往往强于与事打交道的能力。所以不论外部运作还是内部管理，这类企业都会表现出很高的灵活性和弹性，发展出高水平的情商文化，但也稍显圆滑世故，重体验而不一定那么强调逻辑。由此，组织管理上，对领导艺术的要求较高，对标准、规范和理性秩序的要求相对较低。
长而久之，在文化上，需求驱动型组织可能会滋生出一些山头文化，有时甚至尾大不掉。这是需求驱动型企业在组织建设上从一开始就必须关注到的风险。
技术立企型组织则正相反，其核心能力是奠基在做事之上的，从老板到员工都聚焦于做事，重理性、讲逻辑，情商则较低。由此在组织上，对标准、规范和秩序的要求较高，而对领导的要求相对较低。

文章插图
既要坚守理性严谨的做事方式，又要驱动基于信心的员工士气。前者重务实，后者求务虚。这两者之间多少有一些矛盾，创业中的技术立企型企业能不能处理好，将在很大程度上影响其成功的可能性与成长的空间。

创业逻辑 创业逻辑的过程包括( 四 )

创业逻辑创业逻辑的过程包括( 四 )