创业逻辑创业逻辑的过程包括

作者：黄健江（华夏基石企业文化专家）、王祥伍（华夏基石企业文化专家）、陈明（华夏基石企业文化专家）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，如需转载请通过向华夏基石e洞察公众号后台申请授权
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任何企业，都必然围绕：（1）外部价值
；（2）资源（尤其是核心的生产要素）获取；（3）对资源的开发和利用，这三个价值创造原点来展开经营活动。但不同企业有不同的经营逻辑；并且经营逻辑的不同，决定着企业从顶层治理，到战略，到组织体制，再到管理机制与队伍建设等各类管理活动的差异性。所以，也有人将企业的经营逻辑，上升为企业生存之道来解读。在我们关于“事业、组织与人”的企业理论中，经营逻辑与使命宣言是“事业理论”的两大核心内涵。
抛开互联网型企业不说，传统企业
的经营逻辑，通常意义上只有彼此难以兼容并蓄的两个类型
，一是客户需求导向型；一是技术立企模式。至于当下尘嚣泛起的互联网企业的经营逻辑，无非是在此基础上的某个（些）变种，未来再专题探讨罢。
（一）两种截然不同的经营逻辑
1、客户需求驱动的资源整合
直面客户需求的企业家，其经营逻辑往往源自两个基点，一是确定性的客户关系，譬如说就现实条件而言，只服务于某一个（类）大客户，或某一群目标客户，那么围绕这个客户的一切相关需求，只要组织有能力去做，去满足的，都想尽办法使之成为企业的价值基点，即所谓的范围经济学。二是，从本源性的企业能力来说，至少在主观意义上，这一类企业都较为自信、认可且推崇资源整合。
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有的企业家，可能天生就是资源整合的高手，自然愿意将这种天赋发挥到极致；有的老板则客观上也无他长，为求生存和发展，只有基于客户关系，发展出尽可能强的资源整合能力。
客户需求导向型企业的经营逻辑，概言之，就是但凡客户需要，什么都可以整合；整合能力越强，越能从既定客户那里收获价值。在此之下，存在两个层次的经营着力点：第一，不断深化既有的客户关系，挖掘和延伸资源整合的价值；第二，不断提升资源整合能力，既能在老客户那里获得新的价值，也为拓展新的客户提供能力支撑。
2、技术立企型
技术立企型的企业不那么关注客户关系，甚至在战略层面上并不聚焦到现实的客户需求上；在内生能力方面，这类企业对资源整合也不那么看重，甚至打心眼里有一些不认同。
取而代之的，是技术立企型企业关注的两个独特的经营基点，第一，时间上更具长远意义，空间上更具普适价值的市场需求。这种需求，在当下可能还不是社会组织或个人自觉的认知，而只是时不时感受到的痛点
。也有的企业家，愿意这么去理解这种需求：“它是人类生产、生活或社会治理中重大或至少不能忽视的挑战” 。这种挑战，基于当前可用的资源、技术及人类智慧，很难在根本上予以克服，至多能“减轻一下痛苦，延缓一些痛感”而已。譬如人们长久以来希望能够一夜之间从北京赶到深圳，或似鸟一般翱翔天际。在现代交通工具诞生之前，与其说此类普遍人欲是市场需求，倒不如说它们不过是人类理想或幻想。但无论如何，技术立企型的企业确实是将实现某一种人类理想或幻想，当作自己经营的目的。技术立企型企业的第二个经营基点，往往是自身拥有且高度自信的某种专业技术能力。爱迪生如果不是爱钻研的电气科学家，盖茨如果不是痴迷于计算机技术，就不可能创造出通用电气和微软这样的企业来。

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