山姆拯救沃尔玛( 二 )

第二刀砍向电商。
沃尔玛看中了2008年上线的1号店，2011年5月入股，次年8月增资至51%，但协同效果不佳，线上超市理念最终败阵。2016年6月，沃尔玛将1号店并入京东，换取了5%的股权和董事会观察员资格，以后逐步扩股至12%，形成深度合作。
现在的沃尔玛和山姆有自己的app，有京东的一级入口，有微信小程序，有沃尔玛到家，线上订单占比据说2019年已经接近20%，这足以笑傲委身阿里的高鑫零售（大润发+欧尚）了，后者去年的线上订单占比也就是20%左右。
但电商之于传统零售是手段不是目的，今年的《财富》榜单，沃尔玛连续8年登顶，亚马逊屈居季军，非要说老大的志向就是变成老三，怎么看都有点搞笑。
所以沃尔玛的第三刀，选择了这两年很火的“近场业态” 。
近场就是向社区下沉，尽可能接近终端用户，算是新零售的一个变种，好处是客群成熟稳定，库存压力小，运营风险不高，按中国连锁经营协会发布的报告，全国品牌便利店已有20万家，沃尔玛发力社区店，也是基于类似考虑。
这种最初命名为“惠选”的小店面积为500-600平米，SKU控制在6000种左右，其中生鲜800种，沃尔玛计划用5-7年时间开出500家，通过前置仓优化实现低成本的终端下沉，想法很美妙，现实很无奈。
部分原因是社区团购的竞争，在新零售上吃到甜头的阿里、美团纷纷入局，但最后一公里撞上了“与民争利”的铜墙铁壁，无不碰得头破血流，沃尔玛也大受其累。今年4月，沃尔玛最早试水的两家深圳社区店歇业，宣告了转型之路的命运多舛。
这两年居民消费放缓，汽车、手机、白酒等风向标产品下滑，按照央行的数据，居民疫后净储蓄额上升到55.27万亿，显示大家正在捂紧钱包。
零售业态再进化是必然的。
互联网是拼命向终端下沉，在社区店、便利店等迅速复制的模式中，塞进越来越多的场景，把711已经验证过的玩法进一步深化。
传统大卖场向来是两手准备。
一种是德国Lidl模式的廉价超市，SKU控制在3500种左右，连停车场都与别人共享，全力压缩成本，在德国居然赶跑了沃尔玛，把老板送上了首富宝座，但业态本身不算灵活，规模成本无法比肩大型超市，在中国未必玩得转。
另一种就是山姆和costco为代表的仓储会员店，专注优质客群的复购，理论上说，如果你有强势品牌，掌握了用户偏好，有稳定的供应链，有合适的SKU，绑定了会员的持续消费，你的生意就足以应对大部分外部冲击。
但在Costco爆火之前，中国的仓储会员店活得很艰难。
1997年伪美资品牌普尔斯马特在北京五道口圣熙八号的原址开店，2005年关店，2007年管理团队因抽逃资金和诈骗贷款上了法庭，8人被判刑。
1996年在上海普陀区开出第一家门店的麦德龙，2010年取消了会员制，2007年入华的Tesco干脆把股份卖给合作伙伴华润，撤离了中国市场。
1996年入华的山姆24年只开了31家店，这两年在建和筹划的新店就有23家，几乎是沃尔玛旗下唯一保持扩张的业态。8月披露的2020财年第二季度财报显示，山姆中国保持着销售额双位数增长，新注册会员同比翻倍，沃尔玛甚至放风说，山姆中国要开到100家。
物美运营的麦德龙有部分店面回归会员制，再加上新玩家fudi等等，仓储会员店有重新上位的趋势。
这意味着，存量搏奕的零售业态，流量筛选又香了。
在互联网语境中，打破消费门槛是最有效的蓄客手段，小米、拼多多都从中获益，但也让大部分零售生意患上了流量饥渴症。仓储会员模式正相反，刻意把部分流量拒之门外，很多人觉得山姆和costco新店人山人海，心里肯定美滋滋，真不是。