山姆拯救沃尔玛

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图片来源@视觉中国

文 | 虫二

负面缠身的沃尔玛最近硬了一回，9月26日开业的全球最大山姆会员店也是中国首家山姆旗舰店，完美重现了两年前Costco落地中国的盛况。
在互联网思维武装起来的媒体眼中，沃尔玛虽然不在恒大领衔的高危榜单，也属于“百足之虫，死而不僵”的那种，而且早在2019年6月就进了媒体的“重症监护室” 。
那一年，苏宁易购以48亿现金收购家乐福中国80%的股份，把这家1995年入华，在51个城市拥有200多家门店的外资零售巨头揽入怀中。
媒体立刻嗅到了传统大卖场一夜入秋的寒意，比家乐福晚一年进入中国的沃尔玛又如何呢？
支撑这一联想的黑料早在2012年已经出现。
从1996年到2007年，沃尔玛在中国开出了100家门店，2012年转入闭店潮，当年关闭5家店，快速扩张一变而为谨慎收缩。
美国本土也不例外，由于2015年圣诞季表现不佳，加之成本攀升和亚马逊侵蚀，2016年1月15日，沃尔玛宣布关闭全球269家门店，用CEO Doug MacMillon话说，我们“需要专注于提高灵活性”，这经常被解读为大卖场黄金时代的落幕。
今年4月，一度传说沃尔玛中国准备把东北、华北的门店打包出售给物美，作价30亿美元，倒是物美创始人张文中相当清醒，“沃尔玛一个财年的销售额就有5500亿美元，中国最大零售实体的年销售额也不过1000亿人民币” 。
讽刺的是，风评被害的沃尔玛，其实业绩正在悄悄改善。
2020财年沃尔玛全球总营收5240亿美元，同比增长1.9%，净利润增长123%，预计2021年财年将增长3% 。在中国市场，顽强的沃尔玛制止了大滑坡，2019和2020两个财年，净销售额分别为107.02亿美元、106.71亿美元，在门店总数从420家削减到412家的情况下，这是相当惊人的表现。
刚刚公布的2022财年第二季度财报显示，沃尔玛中国净销售额增长6%，可比销售额增长2.9%，可以说基本摆脱了近几年缓慢滑坡的状态。
在沃尔玛的几种业态中，真正承压的主要是大卖场。
作为上世纪的零售标杆，这些巨无霸本质就是早期线下零售入口，通过展架陈列和动线设计为产品导流，进场费相当于今天的直播坑位费。
而且当年的沃尔玛还看不上这个小钱，2005年开业的上海浦东店照搬美国老规矩，只收取供应商年度商品零售总额1.5%的佣金，并没有堆剁费等巧立名目，虽然后来也入乡随俗收些“赞助费”以及重大节日的Direct mail，终归算是业界良心了。
大卖场被嫌弃始于互联网时代。
2012年中国沃尔玛开始加速关店，2012年5家，2013年15家，2014年17家，2016年到2020年，沃尔玛4年关了80家店，今年更是一口气关了25家，时间线与电商和新零售的崛起高度吻合。
因为大卖场讲究以多为胜，仓储会员店麦德龙Slogan干脆就叫“我们是顾客的仓库”，但仓库再大也没法PK电商，沃尔玛SKU在2万以上，亚马逊轻松超百万，根本不是一个量级，大量平价产品以电商为主销平台是必然的。
沃尔玛初入中国，购物广场的单体面积店面都在1万平米以上，后来逐步缩减至6000平米左右，虽然不断加大生鲜等高价产品，铺租涨幅仍然逼近承受极限。
沃尔玛的自救措施，首先就是降本，第一刀挥向HR 。
大卖场单日单店客流基本稳定在1.5-1.8万人左右，业态无明显转型或SKU大幅提升，不会有明显变化。
所以单店人员配置削减25%几乎不影响运营，沃尔玛关闭了部分年销售额不足1.5亿元的店面，单店编制从400人压缩到300人左右，同时要求供应商派出更多的驻场促销人员，成本有所改善，代价是著名的“三米微笑”等超预期服务悄然消失了。