建立你的不确定性优势( 二 )

他们培养了“信号优势” 。
具有信号优势的企业采取多角度的数据收集方法，收集多个维度的信息，从经济、环境、地缘政治等宏观主题到客户、市场、技术趋势等具体业务领域。例如，他们不是像许多组织那样跟踪5或6个变量，而是跟踪70至100个变量。先进的建模工具使他们能够对这些数据进行处理，开发预警系统，并找出它们在不同的时间范围内的模式，以了解这个因素是如何增长、减弱或突变的。
对于这些公司来说，趋势分析不仅仅是收集信号，更重要的是探究事实基础，并提出诸如“这些趋势可能如何以令人惊讶的方式结合？”以及“在这种情况下，行业黑马会采取什么行动？”
决策优势
无论具有多么强大的分析技术，都无法精确预测未来。但具有不确定性优势的企业并不要求拥有精确的预测才去行动。相反，他们会以寻找未开发机会的形式，寻找产业链中的缝隙。利用模拟、战争博弈和趋势预测，团队在各种可能的未来下制定战略选择，并针对不同的结果对战略进行压力测试。
这些工作可以采取以“如何改变组织”为出发点的大型研讨会的形式。但是，许多成功的情景构建工作只需要几个小时的时间，用便签纸或白板就可以完成。关键是要鼓励开放性的思考，定期进行头脑风暴，并将其建立在一套明确的目标之上。这些步骤可以建立组织共同学习的风气，让大家都养成一种“如果我这么做，会有什么成果”的心态，使团队有条件考虑创新的替代方案，将其作为常规业务的一部分。

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弹性优势
建立不确定性优势还需要有从负面事件的影响中跳脱出来看的能力。为了获得这种“弹性优势” ，领导者要审视不断变化的商业和宏观经济环境，考虑它可能会对组织提出哪些要求，可能需要哪些能力，以及自己要做出哪些一旦做出就不能后悔的举措和应急计划。
具有弹性优势的企业会培养面面俱到、敏捷和细心这些特质，这些特质使得他们能够设计出多种方法来达到目标。提前思考，能让组织在负面事件发生时灵巧地应对、消除混乱、降低出错风险。
在不确定的情况下发挥领导作用
越是环境不稳定，高层领导越是要发挥亲力亲为的作用。例如，在疫情初期，贝佐斯就给亚马逊全体员工发了一份备忘录，宣布他将直接承担管理公司应对危机的责任， “现在我所有的时间和心思都在新冠肺炎和让亚马逊如何最好地发挥其作用上” 。这份备忘录传递了公司的承诺和雄心，让大家知道，面对危机，他们会积极应对，他们的工作和以前不一样了。
在不确定时期，积极的领导力至关重要。高层管理者必须通过董事会决议、CEO演讲、宗旨声明和其他方式表明他们相信新的方案会奏效。同样，他们也必须愿意投入资金、人员和时间等资源。除了制定战略方针外，领导者还需要在组织中培养适应性，鼓励员工关注意外事件，并让团队接受挑战假设和确定新的发展路径的思路。
最后，他们需要将他们的发现提供给大家，并使之具有可操作性。利用预测和情景分析，领导者可以聊聊新的业务实践，与利益相关者接触，披露相关的风险和机会，并成功地向市场传达他们的计划。