大润发的转型机会还在( 二 )

来自阿里生态的另一项支持，则是今年红得发紫的社区团购业务。菜鸟网络的菜鸟驿站，作为拥有遍布全国最多社区线下网点（5万+）的实体资源，天然的承载了这个业务的资源输出。对于大润发来说，这个业务最为关键的地方，不在于供应链，而在于运营端的能力搭建。如何充分利用每个自提点的终端功能，将用户拉新、转化、订单履约、售后、日常运营维护做好。这对于大润发和菜鸟驿站来说，都是从未触碰的新业务、新方法。简单一句话，搞定好团长。
当来自阿里生态的业绩关联度越来越高的时候，大润发自身要去努力的工作，则是想方设法将门店业态创新和拓展、生鲜食品品类规模、多渠道多销售方式上，加速实现整体转型升级的步伐。
黄明端在财报分析师会议上的表态，落地在中小型门店的创新和拓展。众所周知的是，目前大润发在心急火燎的大干快上项目，叫做小润发（大润发mini）。这是针对前两年在盒小马（该品牌已经正式回归盒马，隶属于盒马早餐项目品牌），这个试图占领大润发大店之外，更为社区神经末梢的业态，所做的一次模式升级。
这种升级的地方在于，更加注重生鲜品类的能力建设和品类占比；更加重视单店营收水平和盈利水平的打造；更加强化加盟商的筛选和门店选址的精准度；更加渗透社区家庭日常高频购买的一站式综合能力。
就连它的品牌名称小润发，也在新任大润发CEO林小海的建议下，选择了更容易让顾客对大润发品牌的识别和信赖，转移至这个小店的消费习惯建立。小润发，润发工坊，都是现在大润发敞开来用的品牌。
大润发此前存在一个过于依赖门店的模式惯性。即全公司在营采销方面的所有能力和资源配置，全部围绕着大润发门店展开。这种完全围绕着前端门店设计的内部资源配置和组织架构，导致大润发一直渴望有一个标准的业务中台（供应链）、数字中台（技术驱动创新）、人力中台（不再一人配一岗）方面，来释放新业态、新渠道、新业务的创新力度。这也是为什么大润发此前在新业态，尤其是看似技术含量低于大店的小业态创新方面，明显滞后了。
【大润发的转型机会还在】 对于大润发来说，加速在多业态方面的创新，才是更加速承载阿里生态资源的自身功课。这样，大润发才能在阿里同城零售的系统布局早期，就能从零起步，参与到阿里系生态建设的一个重大战略业务的核心圈。获得参与新业务的模式设计，而非仅限于配合执行的更高地位。至于已有大店的转型升级，目前来看，实际难度远比当初预想的要更为复杂。
这种复杂的地方是多维立体的。需要保持现有门店年销水平不变（至少不下滑）的情况下，还要先在单区单店完成成熟度极高的试点验证，以及后端供应链的改造要先于前端门店的改造，甚至应该是良好的后端供应链改造和中台建设完成之后，前端门店是在旧模式新店和新模式新店之间同步展开。
中国实体零售业的整体创新程度和成熟度，也在加速展开中。美国Costco、德国ALDI在上海的成功开店，已经给了中国零售业很大的模式竞争压力（还未到业绩竞争阶段）。沃尔玛在自身的生鲜品类加强，以及依托京东系的线上订单加持，也没落后于行业的进步。家乐福能够进入到苏宁体系，显然苏宁需要在家电品类之外，创造快销品类的第二品类价值点。多点和物美的线上线下一体化探索，也没闲着。就连阿里系自家的盒马，已经在生鲜源头和商品开发创新方面，进入到“走自己的路，别人模仿不来”的稳定阶段。