任正非最新电邮：面对美国做好两件事！未来华为要逐步由专家来当家( 四 )

专委会主任首先要有战略洞察能力，同时专业性和责任心对专委会的运作质量也至关重要。专委会主任原则上由一级流程功能维度的GPO担任，也可根据需要采取君权神授与民主选举结合的方式，选拔最合适的人担任。
专委会中行政官员不能过多。领导参与专委会建设的目的是更好地使能专家评价专家和选拔专家，而不是代替专家。行政长官专业考试考得不好就别进专委会。若行政长官专业考核结果好，愿意从事专业工作，可以转为专家，专家的职级未必低于行政主官。
专委会不能搞资历照顾，好像这个人资格老就放进去，不能“老弱病残”，要走老、中、青三结合的道路，滚动迭代。专委会成员实行任期制，委员可以滚动任命。任期中专委会成员至少有1/3时间在最基层工作，循环流动。专委会的任期三年，人员要垂直滚动起来，让最高层去最基层一段实践，多层次的循环滚动，避免决策僵化；也要横向滚动起来，促进平台的共同进步。
三、要梳理好专家在当前业务决策团队(如ST/IPMT/ITMT/SDT等)中关于专业决策的责任和权力，通过合理的专家分权，让专家真正掌握作战中一定的专业决策权，以强调专业作用对作战的提升与保障，简化管理。
随着我们公司管理越来越规范，领导的作用更多的是组织作用。如果领导冒充专家，就会打偏、打歪。未来公司要强调专业作用，应该逐步由专家来当家。
在日常作战中，要将主管与专家的责任区分开来。首先要明确专家的核心价值是解决问题，专家就是要能发现问题、定义问题的根因并最终解决问题，要解决问题也就要能参与决策。在泰国大岗村试点的时候，有个“杰聪模型”，就是朱杰聪这个专家天天趴在网上，对网络特别熟悉，所以在网络流量预测和规划建设方案上是在朱杰聪这边来完成业务决策闭环的，而不是到相应的行政组织去批准，这就是专家的作用发挥了，不是谁官大谁拍板。所以，要将业务开展中各种权力在决策团队(如ST/IPMT/ITMT/SDT等)、部门主管、专家间分配好，专业技术领域的问题应该由最懂的人决策。后续的变革要将专家和行政组织及主管各自的责任区分开来，逐步明确哪些事的权力能够由专家来闭环，让专家拥有作战的一部分专业决策和局部的专业资源聚集权力，这样简化管理，责任和权力对等到专家上。
四、通过专家垂直循环，加快队伍新陈代谢、优胜劣汰、产生领袖，让新的人才快速成长起来；通过专家横向流动，让专家丰富知识、理解客户，同时也解决跨部门的平衡问题，制约无能领导，促进管理改进。
要推动专家垂直循环起来，这样优秀的人能很快、很容易冒上来。否则按层层垒土的方式，等到我们的新员工进来要当院士的时候，应该是70岁到80岁了。现阶段要重点关注，如何让新的优秀员工快速获得提拔，避免论资排辈、整齐划一的晋升控制模式造成优秀人才流失。
要给予外来专家、新进博士、天才少年适当的辅导、合理的评价和耐心等待，他们是我们明天的希望。他们一时还摸不清公司的架构，一时半会儿做不出大的贡献。可以让资深的退休专家来做他们的导师，帮助他们熟悉公司的技术框架，加快成长步伐。要邀请业界顶尖的架构大师、先进的业界实践者来讲座，让青年人一开始就了解架构、理解架构，在爬楼的过程中就能知道目标楼层的架构，而不是一步一步的摸索几年后才恍然大悟，到了顶端才看清全局。什么叫架构？氢弹的“于敏构型”相对于美国“T-U构型”更有实战优势。要有一两年对他们的等待，不要用一刀切的考核方法来考核他们。一旦他们(不管是外来的，还是内生的，还是新员工)做出突出成绩，贡献与能力都匹配，可以尽快一次从13、14级提到目标职级，当然也可以17 、18级，然后进入正常发展轨道。因为13-17级的人才是潜在水下的，是看不见的，到了18级就浮现了。