创业欠债创业欠债30万( 二 )

1990年，华为公司开始研发面向酒店和小企业的PBX技术并进行商用。1991年9月，华为在深圳宝安县一座工业大厦租用了仓库，开始研制程控交换机。当时跟随任正非来到这栋破旧厂房的员工只有五十多人。就这样，华为开始了充满艰险和未知的创业之路。大家在高温下挥汗如雨、夜以继日地作业，设计制作电路板、话务台、焊接的电路板，编写软件，调试、修改、再调试。
任正非本来以为通信的市场这么大，弄个小产品总有机会，但是进了这行才发现，通信产品严苛的技术标准对小公司极其残酷。但是当时华为也不可能再后退了，因为一分钱都没有了，只有向前走。任正非孤注一掷，冒着巨大风险把全部资金投入到C & C08 万门机的研发中，这也导致7位创业元老有3人离开。
1992年，华为员工已经达到200多人。这一年冬天，公司到深圳经济特区外的西乡开会。开完会回来的路上，车子陷进了泥坑里。任正非二话不说，第一个下车，脱掉鞋袜跳进泥坑里推车。于是公司的其他人员也纷纷下车，合力将车子推出了泥坑。任正非的这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。
1993年年末，“C&C08”大型程控交换机终于研发成功，并于1994年推向市场，价格比国外同类产品低三分之二。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会。1995年，华为的销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。华为的员工人数也增加到800多人。之后，华为逐渐占据中国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至1990年代末期已经在中国国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。

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1997年，华为开始全面引进国际管理体系，改革薪酬激励机制，让华为在吸引并留住人才方面取得了明显优势，迅速崛起为国内外通讯制造业的领导企业。1998年，华为推出了面向移动通讯的无线GSM解决方案，也将市场拓展到中国主要城市。
“基本法”确立华为发展战略
1994年底，华为已经从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。视察过该公司的上级领导都称赞华为的文化好。干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理华为的文化，总结成功的经验。
《华为基本法》，实际上是根据任正非的思维因果用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结。
华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过。这期间华为也经历了巨变，1997年销售额超过了40亿元，1998年员工超过了8000人。我们从华为基本法中，也基本能够了解华为的企业发展战略和管理思路。
“基本法”中确定了华为的核心价值观——成为世界级领先企业、世界一流的设备供应商，但永不进入信息服务业。
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，奉献者定当得到合理的回报。必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。
华为认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。华为实行员工持股制度，用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。

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