华为从过去的成功中也认识到，只有大市场才能孵化大企业 。而华为的经营模式是，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润 。华为当时还确立每年要保证按销售额的10%甚至以上拨付研发经费 。
在基本法中，华为也明确了不搞终身雇佣制 。在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜 。公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平 。
基本法最后还明确指出，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖 。
华为创始人任正非
任正非在创办华为时就建立起来与员工分享公司利润成果的分享机制 。他很早就认识到，华为所从事的通讯行业属于科技行业，公司兴衰成败取决于能团结到多少杰出的知识型员工，因此，任正非在华为创建了以知识为本的利益分享机制 。华为用“财散人聚”，激励知识型员工艰苦奋斗，打造一家以知识为本的高科技企业 。
“农村包围城市” 策略进军国际市场
华为与全球通讯巨头在中国市场的竞争中能够异军突起，很大程度上是因为采取了“农村包围城市”的策略，避开了与强悍对手直接交战，并逐渐充实了自己的实力 。随后，华为又开始了进军全球市场的步伐，采取的策略与“农村包围城市”有异曲同工之效，就是首先进入非西方主流市场 。
华为大型交换机走向国际市场的第一步是深圳的近邻香港 。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品 。华为还是靠C&C08机打入了香港市话网 。
此后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和独联体地区 。这种思路符合华为“只有大市场才能孵化大企业”的发展方针 。1996年，华为开始进入大独联体市场 。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆 。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列 。
此后是进军亚非市场 。1998年华为进入印度，2000年进入中东和非洲 。2000年之后，华为开始拓展泰国、新加坡、马来西亚等东南亚等区域市场 。
2001年，华为开始向欧洲发达国家市场进军 。对于通信领域领先的欧洲市场，华为进入的策略是首先与欧洲本土著名的一流代理商建立良好的合作关系，并籍此来进入本地市场 。华为进入欧洲市场推出的SingleRAN设备可以处理多种信号类型——2G、3G、WiMax、CDMA、GSM等，这一切仅仅需要一套设备，运营商不必针对不同信号建立单独的网络，大大降低了投入 。
不过，由于众多复杂的因素，在全球最大的电信市场美国，华为却始终未能打开局面 。华为屡次参与投标，却始终未能获得美国主要运营商的大额合约 。美国的政客们认为，愈加强硬的中国在国际社会中的地位得到了进一步提升，而华为则是中国的代言人 。美国人为此感到了压力，也因此一直在以各种理由阻止华为的进入 。
2005年，华为的海外合同销售额首次超过国内合同销售额 。从2008年开始，华为的收入以每年12%的平均速度增长，其中三分之二的收入都来自海外市场 。
成为全球瞩目的明星企业
在2003年之前，外界普遍认为华为只有一家公司，即华为技术有限公司 。不过，在2003年3月，华为技术多了一个母公司———华为投资控股有限公司(HUAWEI INVESTMENT & HOLDING) 。当时，华为控股的股东构成为：任正非，出资额3500万元，出资比例0.97%；深圳市华为投资控股有限公司工会委员会出资比例99.03% 。华为控股对华为技术的出资比例为99.99% 。

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