创业合伙人创业合伙人协议

首先我们来看看合伙人制5个的经典案例：
1、麦肯锡—— 作为咨询业的标杆企业，麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。公司的活动就会受制于外部股东的利益。而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。
2、阿里巴巴——2009年9月，马云突然宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元老身份，阿里巴巴将改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式开始试运营。阿里的合伙人不同于股东、不同于董事，合伙人必须持有公司一定的股份，但是在60岁时退休或在离开阿里巴巴时同时退出合伙人（永久合伙人除外），不再保有股份。
3、海尔——2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。
4、小米——对于小米的崛起速度，用一家神奇的公司也不为过，深入到小米的组织与人力资源创新去看，会发现小米把合伙人制掌握到精髓。小米拥有8个各挡一面的合伙人，小米合伙人班子各管一块，充分授权，各自全权负责自己负责的一块业务或职能，其他人不予干预。而其组织架构基本是只有三级：合伙人-新主管-员工合伙人意味着共同的使命远景、共同努力、达成组织目标，因此对于合伙人的选择、员工的选择一定是找到最一流的人才，小米赖以成功的核心在于其合伙人队伍、人才队伍，靠的是有创新心态的靠谱的技能高超的人才。用小米的话说：“一个靠谱的工程师顶100个，最好的人本身有很强的驱动力” 。
5、万科——2010—2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开，甚至还引发了关于万科“中年危机”的大讨论。在这个背景下，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形式。用万科总裁郁亮的话说：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”
创业找技术合伙人也不能盲目，针对自己所需要的合伙人首先我们需要有一把标尺，要有一些基本的参考点例如合伙人的技术怎么样？学习能力怎么样？自己的项目那个阶段需要技术合伙人？通过那个平台创业等等一系列的问题都是需要我们深思熟虑的。通过自身参与创业项目我总结了如下15个针对找技术合伙人的关键点，大家不妨来参考和点评一下。因为是从我们自身探码科技参与的项目所以这里更多的会是一些摸爬滚打出来的实战经验，这也算是10多年的一个经验总结。
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1、明确创业项目
在创业之初要有明确的创业项目，要对项目的有限了然于心，而且能够成功的说出项目的优势在哪里，是否能够吸引到合伙人，如果合伙人参与进来了可以帮助你解决什么问题。因为很多时候作为技术他们不仅要看你这个项目的优势，也要看他参与进来之后能够帮助这个项目做哪些需要解决的工作，以及如何才能够把项目从技术层面发挥到极致。
2、明确创业方向
清楚自己的创业方向，而不是像的画大饼一样，要想清楚自己是在哪里创业，是选择在小城市还是大城市。小城市成本低，但是技术人才就很少了，愿意陪你到小城市的人更少。大城市的技术人才很多，但是成本高。所以说认为技术合伙人成本高的也只是一个相对论，这个相对论同时也可以衍生到其他方面，例如技术大牛是相对普通的技术人员而言他们有更NB的技术。

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