总经理个人工作报告 总经理年度工作报告( 七 )


(二)以改革为动力,抓好餐饮工作
1、绩效挂钩 。餐厅虽然是酒店的一个部门岗位,但在管理体制上率先进入市场轨道,绩效挂钩的改革举措在该餐厅正式推行,即将餐厅的经营收入指标核定为万元/月,工资总额控制为万元/月 。在一定的费用和毛利率标准下,若超额完成或未完成营收指标,则按完成或未完成的比例扣除工资总额的相应比例名额 。这种绩效挂钩的做法,一方面给餐厅厨房的管理者、服务员、厨师等人员以无形的压力,思想工作欠缺或管理不得法等还会带来一些负面的影响;另一方面,却使大家变压力为动力,促进餐厅、厨房为多创效益而自觉主动地做好经营促销工作 。如餐厅增开夏季夜市、增加早餐品种等等 。
2、竞聘上岗 。餐厅除了分配政策作了改革,用人、用工机制也较灵活 。管理者能上能下,员工能进能出,依据工作表现竞聘上岗等等,这些皆利于酒店及部门岗位的政令畅通,令行禁止 。当然,主要管理者若素质欠佳或管理不力,也自然会产生一些逆反后果 。但总体看来,餐厅将表现和能力较优秀的主管安排到负责岗位,将认真工作的员工提为领班,将不称职的主管、领班及员工予以劝退等,多多少少推动了餐厅各项工作的开展,为力争完成营收指标提供了管理机制等方面的保证 。
3、试菜考核 。酒店要求餐厅的厨师每周或至少隔周创出几款新菜,由店级领导及相关部门经理试菜打分,考核厨师的业务水平,同时对基本满意的新菜建议推销 。半年来,餐厅共推出新菜余种,其中,铁板排骨饺、香辣牛筋、汉味醉鸡、野味鲜、兰豆拌金菇等受到食客的普遍认可 。此外,对考核优秀的厨师给予表彰鼓励,对业务技术较差的厨师要求及时调换等 。另外,餐厅配合酒店,全年共接待重要客人批,计多桌,约人次 。餐厅的服务接待工作得到了酒店和上级领导的基本肯定和表扬 。
(三)以客户为重点,抓好物业工作
1、耐心售房 。如物业部出租3322房,房主是做旅行社的,又处于刚创业阶段,为减少资本投入,就想租一间面积稍小但位置好能一目了然的房间,于是他们看中了3322房,离台口近18平方米的面积非常合适 。然而此房间已被其他客人预订了 。他们在物业部待了一整天 。后来,物业部不厌其烦地给他们介绍其他房间,经过两天多的不断做工作,他们租下了比3322房大20平方米的3346房 。在物业部全体员工的努力工作下,写字间的出租率达到了%,超过了去年同期水平 。
2、售后服务 。夏天到了,空调不制冷,投诉;房顶漏水了,投诉;发现有人私自动用公司的用品了,投诉;冬天到了,暖气不热了,投诉;就连浴室少了个凳子,都要投诉 。每当物业部接到投诉电话时从不推卸责任,首先向客人道歉,再找到相关部门协助解决 。解决完了还要对客户进行回访直到令其满意为止 。
3、催收房费 。催收房费也是一件难事 。有的客人因为某种原因不按时交房费,物业部就积极进行催账,不仅是打电话,每到交费的时候就亲自到房间去收房费 。
(四)以质量为前提,抓好客房工作
1、班组晨会 。为保证酒店基本产品“客房”质量的优质和稳定,客房部根据酒店要求,设立了长包及散客班组的晨会制度,对当日的工作进行布置,对每个员工的仪表仪容不整进行规范,从而使全体员工在思想上能够保持一致,保证了各项工作能够落实到位 。在班组的周例会中对上周工作进行总结,对下周的工作进行布置并形成文字,同时将酒店相关文件的内容纳入其中,充分体现了“严、细、实”的工作作风 。


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