菜鸟与阿里的七年之痒( 三 )

诸多迹象显示，2017年是菜鸟投资风格的分割线，变化根源则来自于阿里的战略变迁。
我们将菜鸟成立至今的战略部署分为两个阶段。第一次战略部署发生在成立前四年，即2013年~2017年。
第一阶段下，菜鸟的主要任务有二，一是借大型物流公司之手完成物流履约。对以电商快递为主的物流环节的数字化改造是这一时期下的主基调，但连接不足。无论是菜鸟联盟，还是菜鸟与13家快递公司签署的合作框架，都在形式上更接近联邦制。除此之外，菜鸟在这一阶段下并未形成对参投的物流公司的有力话语权，这点可以直接反映在持股比例上。
菜鸟的“温谦恭礼让”和其江湖后生的身份有直接关系——早在电子面单推出之际，大部分快递公司都在第一时间选择了观望，由此可见菜鸟并非如外界所言“控制”了前者。反倒是中通作为最早意识到与菜鸟合作重要性的“通达系”快递公司，很快通过普及电子面单取得成本优势，为日后崛起埋下伏笔。
菜鸟的第二个任务是通过服务大型商家建立标杆效应，提升自身的行业知名度和议价权。比如菜鸟在2018年对外披露了他们此前在的探索经验，合作对象无不是雀巢、屈臣氏、麦德龙、银泰这些大型商家。
问题在于，对上述大商家的供应链服务（仓储管理+落地配）并没有普及开来，一方面菜鸟缺乏重资产建设且起步晚，供应链能力难谈优秀；另一方面，该阶段下的阿里电商生态正逐步完成对以淘宝C店为代表的中小型商家的淘汰。也在客观上制造了“菜鸟无人可服务”的窘境。
4年摸索期过后，菜鸟于2017年公布了一份战略升级计划，进入第二阶段：

首先是明确数字化的主导地位。基于此，于2017年1月出任菜鸟总裁的万霖在这份新计划中表示，菜鸟将加大数字网络的开放程度，从局部优化到全局优化。比如，菜鸟在2018年9月战略投资易流科技，试图将数字化扩大到诸如车辆、仓储、干线、末端等环节之上。
其次是在本地生活网络和国际化布局上持续加码。到了2018年，这两项布局连带数字化被统称为“一横两纵”战略，也是站在这个阶段开始，菜鸟开始如外界所感受到的那样——越来越重，并且逐步形成了一张由菜鸟主导，相较于之前更为稳定的网络。

于2008~2009年期间创办、2012年之后开始接受阿里投资的万象物流、晟邦物流、东骏快捷物等同城配送公司，最终在2016年左右被阿里纷纷持股超过50%之后，逐步蜕化为菜鸟子公司。2016年也是“新零售”概念正式提出的前一年。
这一时期下，菜鸟对通达系快递公司的影响力直线上升，继阿里、云峰基金在2016年投资圆通后，中通、申通先后于2018年、2019年被阿里、菜鸟入股，其中申通离被阿里控股仅有一步之遥。
对菜鸟而言，如果从效率和服务稳定性来看，提升话语权从而确保全局步调一致是必经之路。通达系快递公司撤资丰巢，转投菜鸟驿站则是对这一利益共同体的进一步确认。
与全新战略部署一并出现的是全新的外部市场环境——天猫国际逐步成为国内最大的电商进口平台，围绕跨境电商所展开的海外提货、进出口清关、保税仓储存、跨境运输等环节均需要提供物流保障，巨大订单量和空白物流建设的矛盾给了菜鸟一跃而起的契机。去年11月获得来自阿里233亿元的巨量投资将在未来几年被用于在全球范围内投建大型航空物流枢纽，这些物流枢纽好比孟菲斯机场之于FedEx，路易斯维尔机场之于UPS，或是莱比锡机场之于DHL，而这样的枢纽，菜鸟在海外一口气建了5座。