农夫山泉的必答题( 三 )

二、渠道短板
营销只是第一步，对于消费品企业来说，真正的考验是产品和渠道能力。
2000年，农夫山泉凭借“天然水”一仗，虽造足声势、一炮走红，但市场份额却并没有因此猛增。反而暴露出渠道上的缺陷。
渠道，可以理解为品牌的销售网络，有人将其形容为企业的血管，决定企业销售规模。中国饮品企业的渠道建设模式通常有三类：
一类是以娃哈哈为代表，形成从总部到各省区分公司，到特约一级批发商，再二级批发商、三级批发商，最后进入零售终端的联销体系。这一体系的特点是，借助经销商的力量，覆盖范围广，深入到县乡镇，所需的人力成本少，但对经销商控制力弱。
一类是以可口可乐、百事可乐为代表，主要做直营体系，自己设立各区分公司、办事处，直接管控终端。但是成本太高，铺设速度慢，大多集中在市区，比较难辐射到广大农村地区。
还有一类是以康师傅、统一为代表的直营+代理相结合的模式。重点城市、重点客户直营，其他城市和客户采用代理分销。这种模式一方面加强对终端商家的把控，另一方面又能快速覆盖市场。
农夫山泉选择效仿娃哈哈，采用代理制。原因有二，其一，1997年踏入饮用水市场的农夫山泉，对比它的对手们有些年轻。市场没有给它太多时间去慢慢搭建渠道。其二，农夫山泉物流配送能力弱，彼时它只有一处水源，要运往全国，需要先依靠铁路长途运输，再借助经销商从火车站运往各个区域。
虽然效仿娃哈哈，但农夫山泉并没有形成一套成熟的经销商管理和利润分配机制，导致渠道、价格混乱。
当时《糖烟酒周刊》以华中某市举例。为提升销量，农夫山泉以该市的长江为界，分别在江南和江北各设了一个办事处，两个办事处为出货，并没有严格控制经销商的数量，只要打款就可以享受一级经销商待遇。正常情况下，一个品牌在一个地区只会选择两到三家有实力的一级经销商，而农夫山泉在该市却有五六家一级经销商，若加上郊区共有十几家之多。一级经销商为资金快速周转避免压货，通过压低批发价格等方式发货，于是甚至出现不少终端小店都能拿到分销商一样的价格，出现价格倒挂。
更严峻的是，“促销”这个武器，在农夫山泉这里失灵了。
农夫山泉运输成本远高于对手，是娃哈哈、可口可乐的三倍以上，且无法短时间开拓新水源。在这种情况下，它试图通过扩大销售规模，降低运输成本。在高调营销之后，农夫山泉大规模降价促销，然而他们惊讶发现，由于渠道混乱，很多终端店铺并没有跟着同步降价。
“农夫是上半身嘴硬，下半身腿软。嘴硬是指他发出的声音，广告、策划出色；腿软指他的通路短板。”彼时有农夫山泉离职员工如此评价。
事情在2008年之后出现好转。这一年，农夫山泉投入极大人力财力在信息系统的搭建上。包括办公系统、财务核算系统、内部即时通讯系统，引入SAP，以及研发在今年4月份发布的招股书中被多次提及的NCP系统。
在这一时期，可以看到农夫山泉在渠道上有一个重要的战略上的转变——既然无法完全控制经销商，那就抢占终端，并用信息化的系统工具让经销商变成终端的服务方。
#农夫山泉如何在渠道上做信息化搭建的？在招股书中多次提到的NCP系统是什么？
三、为什么品牌至今没有老？
2012年，当农夫山泉登顶包装饮用水市场时，老牌巨头娃哈哈却呈现颓势。
这一年，娃哈哈业绩首次出现负增长，宗庆后试图用多元化途径缓解主业发展瓶颈期，并定下2013年800亿、2014年1000亿销售目标。