为什么很多创业团队长不大？( 二 )

创业的过程也许并不像海豹突击队执行任务一样性命攸关，但道理相通。创业者和团队要风雨同舟，创业顺利则共享富贵，创业失败也要能共同承担后果。
在成员之间建立互信，能使团队在面对不确定性时具备重新布局的能力；而知道重新布局之后做什么，就需要提前明确统一的目标。
稳定环境中（例如传统企业），个体完成所属层级的短期目标足矣。而在如今多变又错综复杂的环境中，目标并非一成不变，因此团队成员更应把握总体、长期目标，并以此为内核，充分评估风险和应变模式。
“明确的目的性意味着团队中的互信，而团队中的互信又促进了团队努力的目的性。”于是，原子化的个人凝聚成有效的团队，足以应对任何错综复杂环境中的威胁。
要想赢得球赛，每一名足球运动员不仅要守住自己的那一片草皮，还要为整支球队的胜负担起责任。
不管是“五虎将”还是“七剑客”，绝大多数创业公司都是从几个人的小团队慢慢发展起来的。在早期创业公司中，核心人群有四类：创始人、合伙人、核心员工和投资人。在轻资产驱动的公司中，前两者的搭配更为常见。
作为公司最为早期也是最为核心的团队，成员彼此和睦与否、信任与否、目标是否一致，沟通是否顺畅，不仅奠定公司适应能力的高低，更关乎公司持续发展的命脉。
由线及面：调整架构，扩展组织规模

想维系好大规模的组织，要比想象中难得多。

有效的核心小团队是搭建灵活组织架构的基础，接下来要做的，便是将核心团体在适应力及凝聚力上的优点扩大到更大的规模，比如企业层面。然而这并不容易。
攻克点一：小团队自扫门前雪，可以吗？
在咨询领域，有一个原则叫MECE，即“相互独立，完全穷尽”（mutually exclusive and collectively exhaustive）。过去，MECE式结构在组织框架中应用广泛：领导者自上而下地进行指挥，拆解并分配任务，而被指示者只需听命于上级，自扫门前雪。传统的军事指挥架构、公司运转架构，都是这样。
在MECE的思路下，所分类别之间不存在重合，但合在一起就能覆盖整个概念。
在上一部分的step 1中，我们已经搭建起一个个小团队。这虽然的确能在一定程度上提升调整适应能力，但是改善仍然非常有限。更多的情况下，在组织下层出现大量有效小团队的同时，上层建筑依然是指挥控制式的结构。
下层为团队结构，上层仍是指挥控制式结构
从团队架构的视角来看，这样的结构在横向上层级分明，在纵向上职责清晰，如果每个小团队各自都能勤奋工作，那么整体上似乎足以实现最高效的运转。然而，和其他控制型架构一样，当面对错综复杂的环境，仍有失灵风险。
阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）是通用汽车公司的第八任总裁，在其长达25年的掌舵生涯里，通用汽车经历了空前的增长，甚至在“大萧条”时期依然强劲。斯隆为通用汽车建立了在当时堪称革命性的体系，并将其描述为“用协调式控制进行去中心化行动”——也就是所谓的“深井”体系。
如今我们所面对的是互相关联的环境，现代公司必须能跟上这种环境的节奏。一家公司的顺利运转需要多个部门的分工协作，比如研发、销售、市场、战略、收购等等。公司中的每个部门（即小团队），都不能局限于自己的那一方领地，而要乐于分享资源与信息，突破“深井”，彼此之间取得横向上的有效联系。
攻克点二：大多数创业公司止步于50人规模？