为什么很多创业团队长不大？( 三 )

对于大多数货物和服务而言，当达到一定规模之后，每增加一个单位所带来的收益会逐渐有所减少。这是微观经济学中“边际收益递减”的概念。
“厨房里的厨子太多了”，是“边际收益递减”理论套用在人力资源上的典型问题。当“厨房”被“厨子”填满，傲慢便引起冲突，沟通便出现摩擦，互信便受到损伤。
“有人认为团队越大越好，因为大的团队拥有更多的资源，这其实是个谬误。”哈佛大学社会学教授J. 理查德·哈克曼（J.Richard Hackman）提出，“随着团队扩张，团队成员间各种需要管理的联系也会迅速增加。”想要维系好团队，要比想象中难得多。

1人至10人：元老级员工对新员工的接纳变慢。他们内心中开始出现愤懑感，对新人出错的容忍度变低，尽管那些错误也是他们曾经犯过的。
10人至25人：第二批员工开始形成自己的小圈子。他们越来越重视职位头衔及在公司中的地位。日常的交流中，带有“高级”二字的职位名称出现得越来越频繁。
26人至39人：出现“权力的游戏”，“而立之辈”会对公司内部的“顽固守旧派”怀抱不满情绪。
40人至49人：越来越多人觉得“发生了什么？现在到底是什么状况？！”
【为什么很多创业团队长不大？】——《为什么大多数创业公司止步于50人规模？（Why Startups Fall Apart at 50 Employees）》

Joe Procopio曾是11家创业公司的创始人，总结一路以来的创业教训，他发现，虽然以上情况并不适用于所有的创业公司，但在创业公司成长的过程中，它们总会经历类似的阶段。
许多案例都能证明，规模妨碍团队的协调能力，而协调能力的弱化，会成为整个组织前途的不祥征兆。
在公司发展壮大的过程中，我们需要对人员变动保持谨慎。不管是人才的引入还是调出，都应该循序渐进。在公司价值逐步放大的过程中、在考虑团队结构合理性的基础上，有节奏地调整。
关键词一：共享，连接信息断点

共享意识包含两个因素：一是极端的、分享性的透明度，二是在各个团队之间建立强横向关联。

动作电影里总有这样的桥段——身材健壮的FBI特工神情严肃，压低声音：“必要时我会告诉你，但我觉得没有必要。”
影视来源于生活，军事组织或更为庞大的组织在处理重要情报时正是如此：心照不宣地对相关信息保密并沉默。
然而，嘴上说着“有必要会告诉你”的“FBI特工”、管理者、甚至是某种算法，真的能无误差地判断出“有必要”的时机吗？
《赋能》告诉我们，假装能清楚预见信息并以此为前提继续运作是骄傲自大的表现。要解决这个问题，就需要重新考虑组织内分享信息的方式。
织要想在各因素高度关联的环境中平稳运作，就需要团队中的每一个人都能意识到整个体系的全貌，拥有体系思维。
与此同时，在组织内部实现一定的透明度，培养共享意识，则是把信息沟通机制扩散到所需要的规模的必备条件。
从城市运作到细胞活动，体系思维可以被用来理解许多事情。
共享意识包含两个因素：其一是极端的、分享性的透明度。这种做法能让所有参与者意识到组织的整体情况，让各个“深井”小团体达成系统性理解，完成协作，这一点类似于小团队中的“共同目标”意识。其二是在各个团队之间建立强关联，在各个单位之间建立强大的横向联系，这点则对应了小团队的第二个构成要素——“互信” 。
一定意义上，共享意识正颠覆我们对于信息和责任的看法。下一步，权利和领导将由“赋能”改变。