多方信息才能真实了解

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当你认真观察，运用各方面的信息来描述一个人的时候，你做出的判断已经接近这个人的真实情况了。
评判一个人的最好方法就是将最了解这个人的五六个人召集起来，坐下来比较他们对这个人的看法，并互相提问，讨论得越具体越好。
比如一个人说， “她很聪明” ，你就要跟着问：“在哪些方面表现得聪明，你认为她聪明的理由是什么？”如果另一个人说， “他总能抢在别人之前回答问题” ，那证明他思维敏捷，但有思考的深度吗？他的回答经常是正确吗？如果错了他愿意承认吗？你应该收集证据，超越一般性的东西，深入地探究本质问题。这种方法可以让你对一个人的优点和缺点有更加全面的认识，知道这些特质在什么样的情况下会表现出来。

一位首席执行官引入了一种很好的方法，让管理团队分享自己对脱颖而出的领导者的看法。
在一个会议中，他将团队成员分成若干小组，然后给所有小组成员同一个人的名字，一次一个。每次让小组指出这个人的5个优点—不许有缺点，只能有优点。
第一个被讨论的是一位有着杰出品质的年轻管理者：她的性格直接、坦率，能够指出人们的错误，这在这个一贯奉行礼让和不对抗文化的公司里是不常见的。在这些高管列出清单的同时，他们可以相互纠正，因为像“太鲁莽”和“太直接”这些很明显不是优点的词汇不断涌现。

然而，优点最终还是被人们发现了。这位年轻管理者可以超越目前的职能工作，胜任更高的职位。她能够将一个任务分解成小的易于管理的任务，并逐一分派出去。她善于指导别人并且和别人分享自己的知识；她知道如何盈利。所有的这些观点都有具体的事例来说明。小组的观点被集中起来，最后显示出的是她已经具备了一个总经理的所有特质。
然后首席执行官提出了问题：“如果这些都是真的话，为什么不干脆让她当总经理呢？”大家回答说她太直率了。“如果我们把她放到通用电气、英特尔，或戴尔这样的公司，结果会怎样呢？在那些公司里，她不说废话的优点是要受到重视的。”首席执行官反驳道。团队中一个曾在通用电气工作过的人证实道：“他们会爱上她的！”房间里爆发出一阵笑声。
他们了解了这个女人的天赋，也明白了在什么样的环境下这些天赋才能发挥出来。这就像是在画一幅素描，但从来不使用一些特定的能力标准。
对于一个为达到目标而努力的总经理来说，直率是对的，并不是缺点。

位于密歇根州的DTE能源公司也在用一种类似的自创方法，这是由人力资源高级副总裁拉里-斯图尔特（Larry Steward）发明的，当时管理团队在讨论几位很重要的部门领导者时，他们发表了自己对这些人的看法，主要集中在他们的技能、潜力对他们的进一步培养可以使公司在哪些方面受益。所有的高管们都要写下20条他们关于这些领导者的看法，还要有具体事例来说明，然后大家讨论这些看法。
每次都会出现很多相同的观点，这些观点汇总后，得出一个大家都认可的对某个人的一致评价。当然，那些不同观点也不会被人忽视。