仓储会员店如何摆脱？( 二 )

另一方面，以山姆为代表的海外势力不熟悉国内零售业态，表现出一定程度上的水土不服。
这里我们要提一下盒马，其实时间倒推回三年前，盒马未必能做成会员店。
过去五年，盒马在自有商品（PB）、从零搭建国内和全球货源的供应链以及各类基于一日三餐食品和门店运营经验的打磨，这些都是盒马跑通会员仓储店的压舱石，盒马也从过去“单一的”鲜生门店模式，变成了如今的“多业态协同发展模式” 。
正如克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中谈到，“产品结构的背后是价值网络，而价值网络决定了企业必须提供何种产品和服务以解决客户的问题，随着在某个特定的网络内逐渐积累的经验，它们很可能会形成符合该价值网络独特要求的能力、组织以及文化。”
二、陷阱的诱惑“精品百货战略”和“大卖场战略”，是过去常见的两种零售商业模型。
前者侧重于高毛利、低周转，后者偏向于低毛利、高周转，这两种零售模式在传统零售时代都是具有竞争力的。
但到了新时代，互联网和信息技术倒逼零售流开始重新分工和协调，仓储会员店的“差异化运营”和“效率革命”一触即发。
从供给侧角度看，仓储会员店的效率是由各种零售活动组成的零售流的运营水平决定的，而零售流可以分为物流、资金流、信息流、商流、订货流、支付流和风险流等，它们往往由零售渠道成员分工与合作完成，这将是一个极其复杂的商业系统。
在这个系统中，如果单以互联网思维或者传统商超的渠道供应方式去做，很容易会陷入规模陷阱，即“明明做得很像山姆和Costco了，为什么我的会员增长还是上不去？”
这个误区原理其实很简单，它主要忽略了仓储会员的服务本质，即提供有价值的消费场景，场景能力的体现绝不是简单复刻海外标的，而是要更懂区域消费者的购物偏好。
以Costco为例，它在1997年进入中国台湾市场，在高雄市设立了首家门店。但由于消费习惯的不同，Costco大批量、会员制的消费模式一开始并未受到当地人的青睐，高雄市连续5年遭遇亏损。后来，Costco积极做出改变迎合当地客户群的需求，比如降低沙拉酸度、降低鸡肉三明治热量等迎合台湾口味，首店才慢慢扭亏为盈。
无独有偶，盒马X会员店的会员增长数据（新办会员环比上个月增长120%）也证明了差异化运营的重要性。
以南京燕子矶店为例，盒马X会员店的做法是，除了SKU严筛和自有品牌构建，在商品侧还与供应商和供应链联手准备3月份的春菜季，因为南京人喜欢吃野菜，类似菊花脑、马兰头、枸杞头，这些商品也将会出现在店内。
当然，熟悉采购流程和供应链的人会知道，这将极其考验仓储会员店的灵活运营能力。
三、新旧机制的博弈“我战胜了所有对手，却输给了时代。”2018年阿里巴巴收购高鑫零售时，大润发创始人黄明端辞任时曾说了这句话，不难想象，在仓储会员赛道，博弈和鏖战是在所难免的。
招商证券曾在《仓储会员店系列报告》中重点提到，“仓储会员店的核心，在于满足消费者对高性价比商品和线下场景体验的需求，它难以被电商替代。近期众多玩家密集加入仓储会员店赛道，参考海外仓储会员店业态以及Costco在日本和台湾的发展经历，国内仓储会业态有望进入快速发展期。”
不难想象，属于仓储会员玩家的黄金时代已经来临。
对于仓储会员玩家来说，选择明确的战略就决定了企业的未来发展方向，这是零售逻辑的起点。我们在研究仓储会员店时，同样离不开零售逻辑（人、货、场）的讨论，但需要注意的是，玩家首先需要提出清晰的战略，其次是看它是否拥有相应的能力来实现战略，或者如何通过发展自身的能力，在后期补足。