仓储会员店如何摆脱？

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仓储式会员店赛道要变天了。
过去几年，在电商、社区团购对实体零售的冲击下，一些老牌商超玩家囿于业绩下挫，开始入局仓储会员店寻求新的增长，华联、家乐福、家家悦就是个中典型，它们的首家仓储会员店均在去年完成开业。
与此同时，新锐玩家盒马、Fudi也不甘示弱，前者在8个月内密集开了7家店，主要集中于长三角区域；后者第二家店刚刚落地北京顺义。
仓储会员店起源于美国，不同于传统零售，核心在于赚取商品差价，扮演着消费者交易对手的角色，仓储会员店把自己定位为用户的“受托人”，定位中高消费客群，由传统零售商品差价模式转变为会员服务模式，通过极致的低毛利、高周转以及会员费收入以赚取利润。
就眼下竞争格局来看，国内仓储会员赛道已经进入“三国杀时代”：以Costco、山姆为代表的国外玩家，以盒马为代表的新势力。
这三家，在能力侧各有千秋，但就前段时间被爆出的山姆“退卡潮”来看，海外势力的傲慢和国潮的兴起，反而给国内玩家创造了发展空间，侯毅（盒马CEO）也曾公开谈到，“零售的本质就是开零售业需要店。”
换句话说，在未来，谁能打造出更懂中国消费者的会员店，谁将会胜出，而这将十分考验玩家的本土化和差异化运营能力。为此，这篇文章我们将主要探讨：

如何判断一家仓储会员店的价值曲线？
仓储会员店如何避免互联网式“规模陷阱”？
尝试探讨仓储会员店的可能性终局。

一、场景订阅时代单从仓储会员业态来看，国内和国外有着本质上的区别。
国外的仓储会员店大都诞生于20世纪90年代：Costco和山姆成立于1983年，BJ’s Wholesale成立于1984年。彼时美国正处于严重的滞胀阶段，高失业率和通货膨胀并存，在这个背景下，消费者多为价格敏感型，一个典型的例子，Costco发展初期并没有带着中产和小资的标签。
反观国内，某种程度上，仓储会员店的演化和迭代，大多是在新零售业态的基础上，双轨制付费会员和免费会员机制，逐渐向单轨制会员演进。
自2016年新零售概念出现以来，行业正经历着三个发展阶段：
第一阶段是作为一种新型渠道形态覆盖特定市场，无论是阿里巴巴系的“盒马鲜生”，还是京东系的永辉“超级物种”，都是以覆盖新型细分市场的形式出现的。
第二阶段是全面提升零售效率的阶段，“小米之家”开出不久，就实现了 20万以上的坪效，这几乎是传统零售业无法企及的高度。
第三阶段是满足消费者全场景需求的商业形态，相对于传统零售而言，需要来一场体验上场景革命。
回归到仓储会员店上，这背后反映的，其实是商超消费市场正从过去的“以产品为中心”变为“以消费场景为中心”，而单轨制会员的根本，在于它不再像传统商超依赖差价获取利润，而是以严选的方式筛选品质更高的产品，缩短消费者决策时间，不同的是，国内仓储会员店多了一些“本土化升级”的色彩。
如果从表面上看，你可能会觉得仓储会员店是一种噱头，但实际上，它核心在于满足消费者高性价比和线下场景体验的需求，更像是一种场景订阅，玩家的护城河壁垒包括但不局限于“精选SKU”、“成本管理”、“供应商资源调动”、“自有品牌构建”等维度攻坚。
这也解释了，为什么直到去年国内仓储会员店才开始出圈：
一方面，老牌商超老套的经营模式已经不能满足一、二线人们的新需求；