大促揭秘：活动力度决策( 二 )

例如，在前些年的线下联动营销中，京东家电业务线经过多轮洽谈沟通，最终实现京东家电品牌形象免费在羽泉演唱会曝光，并获得大量门票奖品；家装节期间与珠宝品牌洽谈合作实现共赢，成功为京东家电在北京婚博会赢得免费宣传展位，主导展位安排、宣传、拉新方案，获得场内大量用户关注。这些与品牌联动的活动，都有效地为大促提升了关注度和流量。资源投入方式三：商家报名参加平台设计形形**的大促活动栏目，并根据各类活动的报名门槛提供折扣商品和库存。通常力度越强的频道，流量也越大，大促时的曝光位置也越好，报名门槛的要求可能就越高，甚至还有附加的商业化要求。商家自行估算ROI，如果合适，就报名参与并提供商品，在对应栏目获得曝光，并向自己的店铺页引流。2）平台专项经费各个平台在不同时期，会有不同的战略诉求，比如：
- 拉新；
- 打下沉市场；
- 渗透特定人群，如一线城市高端顾客；
- 扶持战略性品类，如生鲜、女装；
【大促揭秘：活动力度决策】
- 扶持某个全新的导购形态，如近年来的拼团、直播；
大促是推进这些战略诉求的绝佳时机（详见前文《大促目标》），因此，平台也往往会划拨专项经费，来支持相应目标。比如，为了应对拼多多仰攻高线级城市高端用户的“百亿补贴”，在去年双11和今年618大促中，我们看到了京东淘宝也打出“百亿补贴”的旗号，一方面进行防守，防止顾客被拼多多的百亿补贴夺走，一方面进攻拼多多后院 - 下沉市场，重点补贴对应消费者的偏好商品。
此外，增长部门也会投入专项经费，补贴拉新类活动，提升增长效果；公司有时也会根据战略诉求，重点投入流量或费用来扶持某些特定业务模块，如拼团、直播的费用，等等。费用的使用，是在大促中在可以拿到的最高折扣的基础上，进一步补贴，加大折扣力度，从而精准命中特定商品背后的目标用户（如新用户、战略品类顾客、下沉市场顾客等），或通过利益刺激引导用户选择某种特定导购方式来成单（如直播、拼团）。此类费用目的明确，一般投入在战略诉求强烈的方向，而不是大促普惠。3）大促普惠大促的普惠促销一般也来自平台投资，以全程贯穿烘托大促氛围，另一方面也可以提升整体的客单价。一般以全场满减券，或者全品类虚拟金（红包雨、返金币等）实现。因为不同品类客单价差异巨大，所以也会分成不同档位，比如家电会是一个档位（如满千减百），消费品会是一个档位（如满百减二十）。因为是非特定商家的全场券，因此往往通过平台补贴，或者平台/品类和商家按某个比例（如1：1）负担来解决费用来源。和前述的专项补贴相比，普惠一般无特定目的和客群，类似阳光普照。4）公司市场费用市场部的全年市场费用预算里一般也会包括大促营销费用。大促时投放广告、和媒体以及KOL合作、采买流量等。大促时除了平台自身市场费用投入，还会借力供应商的市场资源，进一步放大活动效果。后续文章会进一步谈及推广投放的思路。在上述几种方式里，一般来说商家补贴会占到绝对大头。3、决策案例综上所述，可以参考如下案例的方式来决定大促价格策略和促销方案。
公司某业务线新来了一位采销总监老张，开始着手准备双11大促。根据去年双11完成销售9个亿，他在今年的双11，根据公司指导原则，定了销售目标要提升30%，做到12个亿。
老张首先看了下去年的总体折扣，业务线的平均折扣率在7折左右。再看了下几年的销售趋势，品类顾客增长17%，并且销售趋势平稳。根据经验，需要适当加大促销力度来完成指标。于是他初步考虑今年做6.5折，并在多个细分品类上据此定出了初步的阶梯折扣力度。随后，老张通过供应商了解到，京东这次双11自己这个品类大约在6折，这是个重要信息。他感觉如果做65折，顾客可能会去京东买买买，完成12亿的销售有风险。为了确保竞争力，他对标京东，也考虑总体折扣打到6折。其中，某些扶持品类的折扣要求适当放松，但扛大盘的品类，就必须全部配合这个折扣要求。通过计算，老张知道为了符合毛利要求，供应商需要以五七折的价格供货，平台的毛利也相应下调，最后做到六折。于是老张开始跟主要供应商沟通，在确保选品和库存的情况下，看供应商是不是可以配合做到这个折扣。有的供应商很痛快就答应了，有的比较犹豫，于是他提出给一些类目分会场的黄金位置作为交换，最终大多数供应商都答应了，只有品牌A的供应商坚持6折是底线。作为特殊情况，老张决定在品牌A的商品上不再叠加毛利。随后的日子里，老张的采销们各自出动，跟供应商去谈来一批又一批的爆品，这也是老张在大促准备阶段的重点关注领域。同时，老张也定期跟公司负责业务群的高级副总裁老谭过大促准备情况。老谭关心的主要是两点：1，大促爆品收品情况；2，大促营销玩法噱头。