“全球第一”的波司登，离高端化还有多远？( 二 )

刚进入市场的波司登自然也受到了行业大环境的约束，第一批进军市场的23万件羽绒服只卖了8万件。积压15万件的库存意味着大量欠付的加工费、材料养护费，银行贷款有800万，高德康晚上都睡不着，醒过来就是一身冷汗。
这怎么办？
陷入困境的高德康暂时抛开了他想做一个世界品牌的伟大构想，用一个专业裁缝的眼光从颜色、面料、款式、版型、工艺五个方面仔细审视市面上的羽绒服，发现存在的最大问题就是太低估消费者了——所有厂家给羽绒服的定位都是“保暖”，却忽略了消费者对衣服还有时尚的诉求，刚改革开放不久的中国民众在时尚方面同样有追求。
他把其他羽绒服概括为“厚、重、肿”，并针锋相对地提出了“轻、薄、美”的产品观念，然后就开始朝着这个目标靠拢，比如在设计上推崇简洁美，力求把羽绒服设计成“羽绒时装”，在制作工艺上进行配料的重新搭配，变得更轻。
这样的羽绒服一下子就更其他品牌划清了界限。于是，波司登开始狂奔。1995年，波司登全年狂卖68万件，销量荣登全国第一。此后又赞助中国登山队登顶珠峰，拿下过央视标王。
到了2006年，全球三分之一的羽绒服都来自波司登，2007年，波司登强势登陆港股，作为羽绒服第一股，风头无两；2012年，波司登营收近100亿元……由此，高德康的羽绒帝国诞生。
波司登的羽绒服霸主地位此后一直无人撼动。但当初选择羽绒服这个赛道，就注定了波司登即便发展成霸主，也会存在“阿喀琉斯之踵”——羽绒服季节性、单一性明显，旺季销量火爆，淡季鲜有人问津。这一限制因素也导致波司登淡季库存积压，无形中增加了销售成本。
于是，2009年，波司登启动了“多品牌化、四季化和国际化”的转型战略，并在随后的几年，通过频繁收购多个品牌，涉足男装、女装、休闲服饰、童装、潮流服饰等多个领域。不仅于此，他们还开始了多个自创品牌的打造，例如“瑞琦”女装、“威德罗”高级男装等。
为了摆脱“靠天吃饭”，当时波司登的思路是，先把各个细分市场的品牌都收购过来，再利用波司登原有资源迅速盘活它们，有针对性地把一些品牌做大做强，其余品牌则更多的是一种赌徒心理，做成了当然很好，做不成也没什么。
“全面开花”的经营战略让波司登失去了“专业”，发力“出海”却被进入中国市场的国外快消品牌抢占了国内市场。
在腹背受敌的情况下，波司登非但没有一个拳头出击，反而张开五指，哪个领域都想涉足，却哪个都没做好。
最终的结果是，公司营收在2012年达到历史巅峰93.25亿元后，2013-2015年都在持续下滑。有时候甚至能积压20亿的库存，不得不低价清仓甩卖。
与此同时，波司登的品牌形象也因多品牌战略而被稀释，变得模糊不清。很多消费者去波司登的门店时，看到琳琅满目的各种品牌、各种类型服饰，会很自然地认为这是个杂牌店。
究其原因，波司登虽然具有很大的品牌知名度，但其品牌价值力主要体现在羽绒服领域，当产品延展到其他品类或产品四季化，很难再给顾客一个充分的购买理由，毕竟，这些领域已经有一些品牌进行了市场教育。
“都是我的问题，不怪任何人。”董事长高德康曾在一次采访中表达过自己的懊悔。
02 如何拯救波司登？在多元化战略实施后的几年里，狂奔的波司登不断在突破自己的边界，但却越来越失掉自己，越忙碌，越迷茫。
但即使在波司登最低迷的时候，也一直是中国羽绒服十大品牌之首,其旗下的雪中飞除2017年被鸭鸭超过之外，其余年份皆位列第二；另有冰洁长期稳定在第九、第十位,波司登的真正对手在哪？