“全球第一”的波司登，离高端化还有多远？

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文 | 商隐社，作者 | 冰尚，编辑 | 齐马

前段时间，世界权威市场调查机构欧睿国际发布的全球羽绒服调研报告显示，波司登羽绒服规模全球第一,销售额、销售量同时位列第一。
波司登最新披露出的20/21财报显示，其营收和净利润分别达到135.16亿元和17.09亿元。其中，羽绒服业务占据了绝大部分营收份额，而多元化业务只贡献了1.45亿元营收。
也就是说，羽绒服业务几乎是波司登的全部，而把整个公司绑定在一个业务上的战略其实是一把双刃剑，一方面能让企业聚焦主业，抓住核心，另一方面，则削弱了其抗风险能力。
事实上，波司登20/21财年的营收增速为10.9％，较19/20财年的17.62％已经出现了下降，这是一个让人担忧的信号。
众所周知，波司登在06年成为羽绒服界的霸主后，曾于09年时开启了多元化战略，结果造成了其在12—16年营收和利润的大幅下滑，冲击多元化惨遭滑铁卢。
此后，波司登重新聚焦主航道和主品牌，近几年一挽颓势，有了今天的成绩，成为“全球第一” 。
然而，羽绒服季节性、单一性明显的特性始终是波司登的阵痛，让其不能完全放得下多元化，所以今年夏天，不甘寂寞的波司登悄然加码夏装，在官网上架了T恤、防晒服等产品，但销量惨淡。
所以，即便成了“全球第一”，波司登也依然存在着AB两面，A面聚焦专业化，持续搞营收，但担忧遇到增长瓶颈，而B面不能摆脱增长新支点的诱惑。
两面孰优孰劣，难以评判，是两种战略，也是两难矛盾。
除此之外，现阶段处于A面的波司登在冲击羽绒服高端化方面似乎也有很长的路要走。
这样看来，“全球第一”也并非道路坦荡，还有太多的纠结和未知。
01 羽绒帝国的四面出击中国从不缺一类企业家，他们所建立的企业或品牌似乎比本人更知名，波司登的创始人高德康就是其中的代表。
1976年，在江苏常熟白茆镇，24岁的年轻裁缝高德康带领11位老实巴交的农民开启了创业之路，最初做的是给十里八乡的村民做衣服、翻新旧衣服的活，但只靠这些业务远远养不活一个厂。于是，高德康开始骑着自行车去100公里外的上海拉订单。
任何时代的创业者都是吃苦耐劳的代表，但商品经济萌芽初开时的那代人，更能让人感觉到那种贴身肉搏的韧劲，“你必须熬下去，没有办法去找个地方坐一坐，因为坐下来就可能起不来；也不可能有谁帮你分担。”
有一次，高德康在上海看到很多人在南京东路100号排队买羽绒服，他敏锐嗅到了这个机会。
做羽绒服对技术要求较高、生产难度较大，而且季节性又强，很少有工厂愿意做，但高德康却从中看到了某种错位竞争的可能——当时仅在白茆镇就有20多个服装厂，他的厂算是规模最小的一家，如果在这条赛道跟人硬拼，只会被按在地上摩擦（事实上，最后存活下来的也只有他的厂）。
80年代，中国服装需求大爆发，高德康为国企贴牌生产羽绒服，从那时候开始就在质量上严格把关，一时间订单大量涌入，产品在上海那样的大都市也是供不应求。
当1992年这个特殊年份随着邓小平南巡悄然来临时，高德康的厂利润已经突破了1000万，这在当时是一笔不小的财富，他开始着手探索自己的品牌，于是，“波司登”品牌问世。
然而，出师不利。
当时羽绒服市场处于野蛮生长阶段，那个年代，相比于棉大衣、棉袄，羽绒服对于消费者来说是个新事物，让这个行业也随风起舞，这就让一些企业产生了“躺着也能赚钱”的假像，在设计上不求上进，质量上也敷衍了事，消费者怨声载道，这个行业也被搞乱了。