苹果折戟在线视频( 二 )

苹果想做的是：打破数字视频发展的瓶颈。PC时代数字内容在电脑里，更方便使用内容的是其他终端，对于数字音乐而言是iPod，对于视频而言是电视。
2006年9月，苹果公司推出了一款数字多媒体接收机，取名为Apple TV 。只需要一个小盒子，苹果就可以让一台家用电视成为苹果的“傀儡”影音设备。Apple TV和微软Xbox初期定位一样——抢占客厅互联网入口。
看过乔布斯演讲的人普遍相信，Apple TV是一款颇具创新力的产品。乔布斯演示过，它可以通过无线网络连接个人电脑、iPod等设备，播放其中的电影、电视剧和音乐，搭起一个影院系统。理论上这不仅强化了电视和苹果设备的功能互补，也能够进一步促进数字媒体的发行。
也在这一年，乔布斯的动画制作公司皮克斯被迪士尼收购。乔布斯成为迪士尼最大的个人股东，在内容上也是利好的信号。
苹果对Apple TV抱有极高的期望，但市场表现却不如人意。Apple TV在内容端并没有优势，导致它与其他机顶盒没有区别。乔布斯意识到了问题的严重性，与美国体育联盟签订了协议，使Apple TV用户可以通过互联网收看篮球和棒球比赛。但与此前在音乐市场的强势地位不同，苹果无法从体育比赛项目销售额中获利。
iPod赚得盆满钵溢，得益于其渠道霸权下的内容垄断，但获得垄断地位，苹果其实是捡了个大便宜。Napster的盗版侵害在先，iTunes商店0.99美元每首歌的付费模式是市面上几乎唯一的数字音乐售卖途径，虽然这对传统打包出售的唱片业利益依然有损，但与盗版相比，版权方只能两者相害取其轻。这才有了iPod内容的垄断地位。
与音乐领域几乎只有唱片贩卖环节不同，视频领域包括电影发行放映，电视台播放，DVD等衍生品贩售等一系列复杂的流程。产品形态五花八门，涉及的利益方错综复杂。想要靠一个横空出世的机顶盒颠覆这一切，无异于蚍蜉撼树。
或许视频领域的成功之路只能从腐朽的小环节入手。2007年，奈飞抓住了DVD的租赁痛点，做了如iPod一样的革命性产品——价值99美元的watch now机顶盒。但为了这一切，奈飞此前在DVD租赁界耕耘了10年，并且已经声名鹊起。
按时间看，苹果比奈飞做机顶盒早了一年，依然领先一步。但面对庞大的视频内容，苹果缺乏清晰的支点。视频领域没有Napster这样的搅局者来革传统媒体的命，Apple TV无法续写iPod的渠道和内容霸权，就无法迫使传统付费电视、电影用户迁移。苹果也没有奈飞一样的前期内容、数据积累，想依靠一个小小的盒子平地起高楼，变革行业几乎不可能。从现实情况看，Apple TV也只能在自己的流量池里，将自己的电脑、iPod用户，转化成电视用户。
2007年，iPhone问世，手机+AppStore，苹果开启了它未来十几年的辉煌。iPhone引领了移动互联网革命之后，客厅互联网入口的重要性下降。2010年，iPad上市，这个起初不被看好的产品却获得了巨大的成功。它取代了Apple TV的部分功效，在手机和电脑之间架起视频、游戏的功能。这一年，Apple TV 2问世，但它仅仅是一个支持720p的视频播放器而已，再没有改写行业的霸气了。
软件领域，曾经在iPod时代备受瞩目的iTunes，尽管将音乐、电影、电视节目、播客、iTunes U、应用、有声读物等多项功能汇集一身，但作为PC时代备份思路下的产物，它没有在移动互联网时代变革和升级，更多时候，iTunes只是作为一个不太常用的备份和下载工具。它完全没在内容领域发挥App Store一样的平台价值。iTunes也有windows版本，但其臃肿滞后的设计思路，成为被群嘲的对象，再未能在iOS外开疆扩土。iTunes随着iPod的没落被边缘化和遗弃。