疫后复苏，美团的下一步( 三 )

各业务收入与毛利率，图来自招商证券
与此同时，C端外卖业务因为用户增速放缓不可避免，美团无疑希望到新的流量入口，这也正是美团开发新业务的原因所在。
对于新业务，美团的布局思路是：B端赋能，向产业链上游渗透；C端获客，探索新的流量入口。如今，美团的业务拓展已进入“深水区”，过去小成本试错的方式在当下已逐渐不再适用，新业务的扩张，如快驴、买菜、打车不需要非常大规模的投入才能做成。
回顾美团的历程可以发现，美团在“百团购”大战时期磨练出了强大的组织能力。这使得美团总能迅速进入新市场，并形成规模与壁垒。对于那些具有很强壁垒的业务，美团往往能找到突破口。例如在OTA、网约车，美团都是后发先至，在原市场竞争格局已经稳定的情况下，利用超级平台的优势实现反超。

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美团组织架构，图来自方正证券
实际上，互联网的下半场不仅聚焦于供给侧改革和To B业务。美团的存在决定了，跨行业的平台之争、生态之争将成为下一个阶段的对抗核心。美团利用“一纵一横”——纵向拓展+横行深扎，向超级平台靠拢，向生态之争发起冲击。
03 赢家通吃
1998年，康奈尔大学教授罗伯特弗兰克（Robert Frank）与杜克大学教授菲利普库克（Philip Cook）在《赢家通吃的社会》中提出：
由于信息处理与传播网络日新月异，那些占据高位的才智之士握有的筹码日益增长，留给他人的利益空间相对的也就愈来愈小。市场竞争的最后胜利者获得所有的或绝大部分的市场份额，而失败者往往被淘汰出市场而无法生存。
“赢家通吃”，是正是国内互联网巨头均着力打造超级平台的底层逻辑。
2017年，美团已经成为国内最大的外卖平台。与此同时，美团也正在自己的触角伸向更远处。这种持续扩张与蔓延的状态，使得美团看起来像是无处不在，而与之形成鲜明对比的是不断扩大的亏损。这也正是外界越来越看不懂美团的原因。
事实上，互联网时代的超级平台一直存在。
在PC时代，用户用浏览器浏览网页，由于网站间不存在明显的边界，跳转几乎是没有门槛的。而掌握了搜索引擎流量分发权利的百度，就成了超级平台。
微信作为移动互联网时代的超级平台，以社交为核心场景，拥有6.67亿DAU 。目前已经覆盖出行、购物、外卖、旅游等主要消费服务。
可以看到，从PC时代到移动互联网时代，APP之间的跳转门槛大大增加，这就导致用户更倾向于在一个APP内解决所有需求，这给了美团成为超级平台的机会。
用户数、频次只是“表象”，超级平台战略的实质在于掌握用户规模和使用频次，实现消费闭环，垄断用户心智，从而掌握对用户流量的主导权。超级平台作为流量分发入口，掌握着移动互联网时代的流量分发大权。

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微信、支付宝、美团三个超级平台对比，图来自国盛证券
在互联网时代，流量是最重要的资源。而美团以本地生活服务为大场景闭环，通过满足同一类用户的不同需求，汇集低频转化为中频、再汇集中转化为高频，以此来实现用户争夺和心智占领，从而达到掌控用户流量的目的。
当超级平台形成后，美团对内继续可低成本获客。对外则可哺育导流新业务、树立壁垒御敌，实现对单业务线公司的降维打击。以美团的获客成本为例，目前来看，美团获客成本优势明显。2019年，美团单个用户获客成本为4.7元，远低于其他互联网企业。若进一步考虑获客成本与用户价值的配比，则美团的广告投放效益仍然是最高的，平均每单位广告可产生45.9元的收入，远高于单业务线公司的5元。