正如这个事例所表明的，把眼光放得太远是不大可能的——甚至不是特别有效 。一般来说，一项计划的时间跨度如果超过了18个月，就很难做到明确和具体 。因此，在多数情况下我们应该提出的问题是：我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果？如何取得这样的结果？回答这个问题时必须对几个方面进行权衡 。首先，这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说，就是要有“张力”（stretching） 。但是，这些结果也应该是能力所及的 。设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标，根本不能叫雄心勃勃，简直就是愚蠢 。其次，这些结果应该富有意义，要能够产生一定影响 。最后，结果应该明显可见，如果可能的话，还应当能够衡量 。确定了要实现的结果之后，接着就可以制订行动方针：做什么，从何处着手，如何开始，目标是什么，在多长时间内完成 。

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我对人际关系负责
除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的 。不管是组织成员还是个体职业者，大多数人都要与别人进行合作，并且是有效的合作 。要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任 。这包括两部分内容 。
首先是要接受别人是和你一样的个体这个事实 。他们会执意展现自己作为人的个性 。这就是说，他们也有自己的长处，自己的做事方式和自己的价值观 。因此，要想卓有成效，你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观 。这个道理听起来让人很容易明白，但是没有几个人真正会去注意 。一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯，因为他的老板是一个读者型的人，而即使下一个老板是个听者型，此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告 。这位老板因此肯定会认为这个员工愚蠢、无能、懒惰，肯定干不好工作 。但是，如果这个员工事先研究过新老板的情况，并分析过这位老板的工作方式，这种情况本来可以避免 。
老板既不是组织结构图上的一个头衔，也不是一个“职能” 。他们是有个性的人，他们有权以自己最得心应手的方式来工作 。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式 。事实上，这就是“管理”上司的秘诀 。
这种方法适用于所有与你共事的人 。每个人都有他自己的做事方法，也有权按照自己的方式来工作，而不是按你的方法来工作 。重要的是，他们能否有所作为以及他们持有什么样的价值观 。至于工作方式，人各有别 。提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观 。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础 。
人际关系责任的第二部分内容是沟通责任 。在我或是其他人开始给一个组织做咨询时，我们听到的第一件事都与个性冲突有关 。其中大部分冲突都是因为：人们不知道别人在做什么，他们又是采取怎样的工作方式，专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果 。而这些人不了解情况的原因是，他们没有去问，结果也就不得而知 。
这种不去问明情况的做法，与其说是反映了人类的愚蠢，倒不如说是历史使然 。在以前，人们没必要把这些情况告诉任何人 。比如在中世纪的城市，一个区的每一个人从事的行业都一样 。在乡村，土地刚一解冻，山谷里的每一个人就开始播种同一种农作物 。即使有少数人做的事情和大家不一样，他们也是单独工作，因此不需要告诉任何人他们在做什么 。

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