一个创业团队一个创业团队中最需要的是( 三 )

我跟一个市场的同事定目标时候，我说你完成 50 万，她说行，没问题，完成 50 万。言外之意是，完不成他要自己贴上。
你要对结果有承诺的能力，如果你对结果没有承诺的能力，到头来擦屁股的永远是我。也就是说，做的好会奖励，做的不好没办法，大家会异口同声地说，我尽力了。
这是一个很重要的问题。如果你创业，我希望你把所有问题都抛开，只想这一个问题。我认为创业公司最重要的就是找到规模增长的方法，以及整个团队从上到下都能形成规模增长的方法。
现在很多时候，创业公司最大的风险是走着走着，你变成了一个创意公司。过程中全部都是想法、情绪、讨论、概念，最后不能执行。没有人把创意变成一个可交付的行动，就会很有风险，每天的东西不能被量化。
规模增长的前提是什么
我们说规模增长可能就考虑三点：人才队伍 × 做事效率 × 业务方向。
1. 人才队伍
我们去年很有意思， 40 个人的时候我们招了一些并不必须的岗位，属于办公室的支持部门。后来我们发现，公司在最需要加速拓展业务的时候，是没有必要用这些岗位的，然后我们今年就把团队优化了一下。
在我看来，创业最核心的人才，还是直接的业务人才，也就是直接支撑、创造或加速公司收入的同事。
2. 做事效率
3. 业务方向
如果前面两条都很充分，在一个明确的业务方向上，你没有不扩张的道理。如果你们公司的规模发展一直很慢，可能有两种情况：
第一，通常情况下是业务方向出错了。
第二，你的岗位设计，你的工作内容的设计很不合理，就会导致你没法量化你同事的行为。
我们之前也有一个同事跟我抱怨，感觉自己在答卷，但是从来没有发过分数。他会没有任何成就感，他每天都在做事儿，他觉得自己很忙，但是公司从来没法给他评判。不是公司不想，是公司不知道怎么给他评判。
选人、用人的根本问题是什么
最根本的问题就是：如何培养一个优秀的团队负责人。这块儿纯是我们公司自己的理解，两年多来吃了很多亏。
所以，我们总结出来，创业公司选人、用人的根本问题就是培养一批老大。
这句话我在今年的年初还说不出来，以前我还挺谦虚的，别人叫我老大的时候，我还说不用，叫我川哥，川总都行。现在如果有同事叫我老大，我感觉挺好的。这个很重要，假设你要培养一个业务的部门负责人，他在他的那个团队心中的位置是什么？

文章插图
是一个title ，是一个级别，还是他的雇员对于他的领导内心是充满了归属感、信任感、安全感？这个领导敢为这个团队的每一个人定工资，扛薪水压力，扛绩效，这就是老大。
就是把这一个部队带给你，不是让你管他们，是让你带着他们去成长，走到一个更大的地方。
所以公司里面要有很多老大，每一个部门都要有老大。不要老板只觉得自己是老大，老板跟他们不用有特别的接触和特别多的亲密感情，让部门的老大成为他们真正的老大就非常好了。

一个创业团队 一个创业团队中最需要的是( 三 )

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