一个创业团队一个创业团队中最需要的是( 五 )

4. 能打硬仗，最困难的时候值得信任
5. 能够分享，永远把团队装在心里
当你决定提拔一个人的时候，你要观察一下他，他第一次跟你沟通的过程中，如果有一个信号，他会很真诚的表达团队对他的帮助，或者其他人对他的帮助，这个人可靠。
如果你在提拔一个人的时候，他几乎没有这样的状态，这个人不可靠，这个人早晚会成为团队里特别害人的人，他的团队越大，他自己的的功劳越大，跟团队下面的利益纷争就会越多，因为他自己不懂得分享。
管理能力可以培养，至少提前三个月储备团队负责人。所以当你要扩张的时候，不用特别着急，着急也没用，你还是会回头补那个课的。你很快速地招了一个人，不合适，你要把他清理掉，特别痛苦，非常非常痛苦。
如何更好地用人
假设你招到一个优秀的人，他来到这个公司，我们自己的经验是，早期不给他做任何的业务目标，全力给他打造一个环境，了解这个公司，了解这个业务。一个月之内不会给他具体的目标，看他在不扛业务的情况下，跟团队磨合的感觉怎么样。
因为创业公司经常终于招到一个人，这个人来了之后说你们这儿不合理，那儿得重新做。假设，我们招来一个产品经理，他来了之后说你这个 APP 的架构估计得重新设计。我说这个需要多长时间，他说估计需要半年时间，我等不了，我怎么可能等他半年时间给我重新设计一个 APP 。
因为新人上岗之后大多数都是这种状态，他会特别急于证明自己。他证明自己的时候，通常希望做大事儿。希望做大事儿就需要全盘推翻，所以你要跟他讨论下去之后，你发现这个公司他更适合做CEO ，你自己是不适合的。
所以我在这件事上，有了前面所说的这些要求，不是不信任，是充分信任，保护你，给你一个过渡的时间。
创业公司招人一定不要招那种上来就要资源的人。但是如果招来一个人，他会很理性的说，我们要制定一项计划，公司有什么是可以给我用的，那我觉得非常好，说明这个人有资源意识。但是他不会非常强烈地要求你，我没有资源，你给我配这个配那个。
真正厉害的管理者都不怎么跟公司要资源。
我们说任命这个团队负责人之后，早期一定要全力地配合他，不能把他放在那儿就走了。
比如你做销售总监，老板跟销售总监没什么沟通，就说你给我扛就行了，这样是一定一定不行的，这个销售总监一定会走偏，而且最后一定会出问题，要帮他过渡。
比如说我们最近应该加强一下销售，去吧；我们最近应该怎么怎么样，去吧；我感觉这事儿不行，怎么怎么样——不对后面真正的内容做分解、定义和标准，不会做这些东西，那结果一定不会好。
你的同事会非常难受地去猜老板要什么。在猜的过程中，时间就过去了，最后发现没结果。稍微脆弱一点的同事，很快就会离职，因为不知道做什么。

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