3）根据对模型的分类，评估要素在不同分类中应该使用不同的权重 。
例如，对于新市场上的新产品，因为产品的首要目标可能仅仅是打入新市场，让消费者认可，而不是盈利，所以应降低财务要素的权重 。
下图为项目属性与评估要素设计样例：
文章插图
确定评估维度与评估要素后，从战略定位 SPAN 和财务角度 FAN 给每个维度的评估要素分配不同的权重 。
下图为评估维度及评估要素的权重分配样例，不同的项目分组，每个维度具有不同的权重 。
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2、确定所有潜在项目确定各种类型项目的权重框架后，需要对产品族上的所有项目，包括规划中的新项目、现有项目及项目的背景信息进行梳理，如图下图所示：
文章插图
这些信息应包括项目的所属产品线、简要的项目描述、项目所处的开发阶段、目标GA 时间、预期收益、平均税前收益率、开发费用等 。
3、将项目分成不同的组根据 Ansoff 矩阵，将所有现有或潜在的项目进行分组：
- 确定哪些项目属于市场渗透项目；
- 哪些属于市场拓展项目；
- 哪些属于产品拓展项目；
- 哪些属于组合策略项目 。
如图下图所示，P1、P2 及 P5 项目都分在第 1 小组，它们具有一致的评价标准 。
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4、根据权重给项目打分打分主要从三个维度（市场吸引力、竞争地位、财务）进行评估：
- 市场吸引力包括市场规模、竞争的剧烈程度、市场增长率、战略价值四个因素；
- 竞争地位包括市场份额、产品优势、品牌优势、成本结构四个因素；
- 财务包括开发费用、毛利率、销售收入等 。
- 打分可以使用“高—中—低”来定性评估；
- 也可以采用定量评估 。
5、明确项目之间的依赖关系项目之间的依赖关系不计入总分数，只作为最终项目排序的参考项，产品线项目之间的依赖关系将影响产品族的组合路标 。
分数高的项目不一定就是优先级最高的，该项目可能对某个低分项目具有很大的依赖性，因此并不一定优先开发 。
确定项目之间的依赖关系通常需要绘制一个项目依赖关系图，如下图所示：
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项目10、项目15、项目 17 无论分值多少，都是要作为关键项目对待的，因为很多项目对它们具有很高的依赖性 。
6、对一个路标内的项目进行排序经过打分排序和依赖性分析后，还需要综合考虑产品族的资源和盈利能力，才能输出产品族的项目清单 。
可以使用 B-H-W-S 方法作为组合决策工具，B-H-W-S 的标准由公司产品规划小组进行商定 。
对于所有的项目的评价标准应该是一致的，使用 B-H-W-S 方法时，需给所有的项目标上标签，标签可分为以下 4 类 。·
- 买入（Buy）：投资该项目，确定其为重点项目 。·
- 持有（Hold）：继续投资该项目并监控进展情况 。当资源开始紧张时，应首先从组合中剔除该项目 。·
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