如何做好产品路标规划？

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制订细分市场业务计划的流程如下图所示：

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以公司 A 为例，该公司是国内一家从事运动控制卡/控制器系列产品开发的高科技企业，产品主要应用于电子、激光、点胶、纺服等领域。
现有研发人员 30 多人，公司既有通用产品，也有针对行业的解决方案。
面对的行业客户越来越多，进而导致产品的客户需求越来越多，开发的版本也越来越多。
研发人员疲于奔命，随之而来的诸多问题逐渐暴露出来：

公司未来究竟做什么样的平台和产品，才能满足市场需求？
哪些项目先做，哪些项目后做，如何对项目的优先级进行排序？
公司有老产品，也有新产品，新老产品如何进行组合销售？
面对新的行业市场，老产品需要做哪些改进和升级？
新的产品能适应现有的市场吗？如何让现有市场接受新产品？
没有足够的规划组织资源，缺乏跨部门团队支撑。

以卫 Sir 为例，所在企业遵循以销售为导向的产品开发模式：

首先销售人员从客户那里得到的订单需求；
研发根据订单需求进行产品的开发和生产。

经常会遇到紧急的客户需求，导致项目成员为了应对订单需求，不得不停止手头的研发工作。
由于对产品路标缺乏前瞻性的规划和对项目没有进行优先级的排序，导致开发团队变成了“救火队员”的角色：

大部分时间都在应付销售人员提交过来的一些临时需求；
对于一些中长期的产品路标和已列出要开发的项目清单缺乏有效的控制和执行。

最终结果就是：

产品开发计划偏离正常的轨道；
产品错过机会窗口；
开发人员没有成就感；
销售人员觉得公司推出新产品太慢……

那么，如何对公司的产品路标进行规划和对项目进行排序呢?
产品路标往往是站在产品线的角度，对某一产品系列的进度、平台、子系统的计划，一般会跨 3 年左右。
项目排序是指实现这些产品路标需要哪些项目支撑，是一个项目排序清单（包含项目的先后顺序和完成日期）。
继续公司 A 的例子，该公司的产品线愿景是：

在 2023 年实现同类产品在技术上国内一流水平；
并实现同类产品市场占有率达到 20% 以上。

从公司 A 战略规划的角度对产品线进行定位，产品线的三年规划如下：

2021 年，完善新老平台的 X 算法，并打入 W 行业；
2022 年，完善同步控制算法，逐步进入 A、B、C、D 等行业的应用；
2023 年，巩固 E 行业和 F 行业的应用，进入 G 和 H 等行业。

后续内容会涉及产品族和产品包的概念，他们与市场和产品线的对应关系如下图所示：

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产品是满足客户需求的交付物的总和，包括有形部分和无形部分。
为了强化这点，IPD 体系中使用产品包来替代产品这个概念，是对客户和下游环节所有交付的统称。
下面开始正式的业务计划制定流程。
1、细分市场收人预测及差距分析基于当前的竞争地位、市场增长速度和财务地位，对每个细分市场进行收人预测。
预测结果必须可衡量、可量化，在一定的期限内是可实现且具有挑战性的。