一个路子产品经理的认知迭代( 二 )

【一个路子产品经理的认知迭代】感知需求其实挺粗糙的，如果做的产品就是面向年轻人，那还好，自己就真的是目标用户。而如果产品是面向特定标签的人群，比如老板、老年人、股民等，无法浸入到真实的场景，很难感知到真实的需求。
野路子产品经理经常陷入的误区就是：无比自信地瞎提需求——用户都是门外汉，我比用户更懂他们自己。拍脑袋得出的需求，上线后经常让用户迷糊——难道有这需求？产品经理会反向迷糊——难道没这需求？
甚至在产品上线前就会遇到障碍：产品经理跟程序员辩论，容易陷入各说各话的情况，谁也说服不了谁。这个时候，有数据拍脸，情况就非常不一样了。没错，我是首先学会从数据中寻找需求，后来才慢慢掌握用户调研。
最后我也总结了一套需求方法论：
（1）正经需求的来源有两个——用户和数据。其中数据也是用户使用产品产生的，所以归根结底一条结论：需求来源于用户。
（2）上述结论对天才无效。比如乔布斯，人家是先把产品做出来，然后告诉用户：你有这个需求！然后用户竟然还普遍认同……
（3）有人会说，竞品也是需求的重要来源。好吧，既然你这么大言不惭地把抄竞品摆在桌面上，我就告诉你，这类需求来自竞品的用户。
（4）不正经需求都是拍出来的，比如老板一拍大腿、自家产品经理一拍脑门、竞品产品经理瞎拍脑门等等。
搞懂这些，才算是真正入门需求、真正入门产品经理。03 精通业务我曾经认为产品经理都是USB型人才，掌握的都是通用性技能，即插即用。直到后来，我跨行业跳槽，跳到了B端SaaS行业，才慢慢改变了这种认知。
从C端跨越到B端，之前的很多东西好像突然都不灵了，甚至你面对的产品使用者，也从“用户”变成了“客户” 。
to B产品与to C端产品区别是多方面的：更多的付费、付费人与使用人不一样、获客靠销售而非运营、产品更复杂更贴合业务……
其中最重要的是，产品与业务深度融合，结果就是，如果你不精通业务，很多产品设计都没有依据、无从下手。
我们团队做过多款HR SaaS工具，为了了解用户的使用场景和痛点，产品经理就要与HR反复的沟通，在这个过程中，大家建立了深厚的友谊。闲暇的时候，产品部的同学经常帮HR处理一些非涉密的工作，在兼职HR的过程中切身感受用户以及使用场景。到最后，在某些特定的业务场景，HR甚至会跑过来请教我们的产品经理，这样才能算是深入到业务中。
除了泛B端SaaS产品之外，基本上所有涉及传统行业的互联网产品都与业务紧密结合，比如旅行、电商、在线医疗、在线教育等等。
在这些互联网赋能的传统行业里，高级产品经理基本都精通业务，每天花在业务上的时间多过产品，是典型的“T型人才” 。04 把握平衡做产品五六年后，我对产品经理的定义变了：一个产品，在实现公司商业目的和满足用户需求之间需要有一个平衡点，产品经理负责把握这个平衡点。

往左偏一点，公司可能迟迟无法有效营收；往右偏一点，产品可能因为过度商业化把用户逼走。
高级产品经理负责一条产品线时，你的脑子里永远有最重要的两件事儿：增长，营收。用户的增长，证明你的产品在方向选择上没问题，市场空间足够。营收增长，证明产品有商业化能力。
足够大的市场+不断增长的市场份额+切实可行的商业模式=一个成功的产品。

你可能会说：现在你接到的任务就是做增长。这仅仅说明你的产品处于“快乐”的成长期。就像每个人都有十几年无忧无虑的校园生活，直到你踏入社会，面对残酷的现实为止。而产品的成长期远没有那么长，最多3年，如果你的产品还是没能完成增长，一定会被当成弃子。