再比如大指挥官，前述经销店销售人员称该款车的客群主要针对二孩家庭，“七座，四驱功能性也很好，即使不是二孩，也针对家里人口较多的用户”。但李琦不认同这种解释，如果奔着二孩家庭去，为什么不选择汉兰达？四驱性能强和二孩有啥关系？即使是大七座，也不能满足二孩家庭全部出行需求，“这表明当一个企业出现系统性崩坏时，指令传达和执行都有问题，区域营销甚至跨部门沟通也有问题” ，就连Jeep的品牌定位，也经历了从个性化转向大众化，最后又回归个性化的摇摆过程 。这从slogan的转变便可窥见一二 。起初，Jeep定义为“不是所有SUV都叫Jeep”，后来改成“用实力让情怀落地”，如今又恢复如初 。摇摆过程中，Jeep的产品越来越“泯然众人矣”，品牌吸引力进而下降 。
业内人士也有所体会：“广汽菲克国产后的Jeep越来越大众化，为了走量就跟市场妥协，失去了自己的魅力和个性，做一些别人也在做的东西，想切别人的市场，但因为它规模不够，没有成本优势，价格上拼不过别人，指南者又很老化，对年轻人的吸引力就会下降 。”钟师谈到 。
伴随着大众等品牌推出竞品，以及2018年SUV市场开始出现负增长，广汽菲克面临的竞争日趋激烈，此时爆发的质量危机和经销商高库存下退网维权等事件就成了“压死骆驼的稻草” 。并非市场容不下小而美的品牌，而是品牌没有将自己的独特个性做到极致 。钟师认为，未来同质化的汽车品牌生存可能更难，个性化品牌将更有优势 。
出路在哪儿
置之死地而后生，越是低谷越能倒逼企业变革 。2019年5月，广汽菲克宣布实施产销一体化运营，郑杰离职，由来自广汽方面的严壮立担任广汽菲克董事长，来自外方的蔡迪霓担任副董事长兼总裁，原广汽本田副总经理张宗胜任广汽菲克执行副总裁，各大职能部门采取“双头制”管理，由中方与外方管理者共同决策，并享有一票否决权 。
理论上讲，“双头制”的好处是决策稳健、能完整落实股东想法、通过充分沟通讨论丰富对业务的认知，但缺点也很明显，决策缓慢，可能造成股东方之间推诿扯皮 。通常，“双头制”更适合市场红利很大、企业稳步经营的时候，不适合需要快速恢复市场、董事会效率低的情况 。
广汽菲克表示，一体化运营机制调整是股东双方经过慎重研究后作出的决策，其初衷是帮助广汽菲克进一步理顺机制，实现产销融合，建立更加高效的团队 。迄今为止，合资公司的运作效率和协同效应大大提升，股东双方、产销各领域的沟通愈发畅通，提高了适应市场的反应速度 。一体化调整已初见成效，并正朝着预期的方向继续稳步前进 。
产销一体化后，确实取得了一些成果，比如经销商亏损加剧的势头被初步遏制，经销商对客户的服务和反馈速率有所提升 。但在某些事情上，广汽菲克迟迟没有落槌，近日，采访人员从了解广汽菲克内情的人士处得知，广汽菲克销售公司今年3月就说要从上海搬到长沙，但到目前为止都没有搬成，让人对其决策效率再度产生疑问 。
值得一提的是，广汽菲克中一些来自广汽方面的中方高管有广汽本田或广汽丰田的管理经验 。“日企管理是很精细化的，在中国市场远比美国企业做得更有经验，这种情况下，中外股东方之间的思维模式可能就不在一个频道上 。而FCA不放权表明其对中国市场抓得很紧，希望有好的业绩，但由于FCA全球化经验不足，产品在全球市场销售得很有限，跨国文化融合得又不够，对放权可能就没有经验 。”钟师表示 。
对于广汽菲克来说，“续命”的关键在于提高效率和市场快速反应能力 。李琦觉得，要实现一体化的“神合”，一要股东方制定广汽菲克未来在中国市场切实可行的、扎实的和有资源保障的长远规划，有明确的竞争战略，双方共同认可并推进；二是重建专业的人才队伍和管理系统，补齐基础管理上的短板；三是提高合资公司自决权，高效决策 。

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