产品经理是做什么( 二 )

由此可以看到，随着产品生命周期的转换，产品经理的工作和价值也在不断变化。产品经理在公司的存在，是一个开疆拓土的过程。亲手打造一款产品，并逐步带着它走上发展的快车道，直至到达巅峰。巅峰之后，产品还在继续，存在着、辉煌着，而产品经理却可能已经要谢幕了。
产品发展停滞了，产品经理首当其冲，这是很多产品经理之前没有想过的。在一个产品的生命周期中，产品经理的生存期并不长，主要是在引入期和成长期。而开发通常是团队中首先引入、最后一个离开的角色，生存期最长。
如果说产品经理是产品生命周期前半段的旗手，那么运营可以说是产品后半段的主角，跨越成长期、成熟期、直至产品的衰退。

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二、产品经理与产品依赖度高而流动性差产品经理这个岗位是一个需要做各种决策的岗位，经验对于产品和产品经理来说都是非常重要的。产品与产品经理的相互依赖度很高，因而也降低了产品经理的流动性。产品经理需要深入理解业务，才有可能做出正确的判断，把产品带好，而这不可能一蹴而就，常常需要比较长的时间。因行业不同，短的至少也需要1年，长的则可能需要好几年。
很多产品经理是跟随着产品的发展而成长起来的，这样的产品经理经过了产品的各个发展阶段，遇到过大部分产品发展过程中常见的问题，其能力往往比较全面。但是数量也少，凤毛麟角。大部分产品经理是通过日积月累的工作逐渐加深对产品的理解从而积攒起某个产品方向的经验。
核心产品经理的离职对于企业来说是巨大的损失。产品经理是一个延续性很高的岗位。产品是团队合作工作的结果，而产品经理是中枢性角色。
产品经理对于所处行业、市场状况、竞争对手、产品的来龙去脉、团队情况已然非常了解，换一个新的产品经理来，即便是经验丰富，也需要花上好长一段时间才能梳理清晰，还别说对业务、用户和市场形成自己的理解从而产生出高质量的建议和决策。遇上一个不靠谱的产品经理，完全可以把一个方向清晰、前景明朗的产品搞得一团糟。
当然，原本就同属一个赛道的产品经理要好很多，这也是为什么很多公司都喜欢从竞争对手那里挖关键人才。
企业想要为某个产品找一个合适的产品经理非常难。产品经理大部分都是软技能，是一个很难面试与评判的岗位。面试的时候感觉非常好，进入公司以后才发现很多地方都不对，是非常常见的事情。
这一点与开发、设计、测试等岗位非常不同。这些岗位需要做的决策非常少，大部分工作偏执行，更多考验的是专业技能，且专业技能比较容易判别。
比如开发，在这家公司能写出这样的代码，在另外一家公司同样能写出同等质量的代码。而产品经理则不同，在这家公司能发挥很大价值的产品经理，到了另外一家公司完全发挥不出来也是很常见的，产品经理除了与行业、产品紧密绑定外，与企业组织结构、岗位定义、企业文化也有密切关系。最常见的，一个优秀的互联网产品经理，到了传统企业以后丧失了核心价值也屡见不鲜。
俞军在《俞军产品方法论》中就产品经理对企业的价值有一个计算公式：价值=经验等级*平台匹配度*智慧等级。
经验等级是产品经理所需能力的经验。五年是个分水岭，之后很难再拉开差距，更多是依靠个人的专业能力、管理能力、潜力、性格来拉开差距。
平台匹配度是产品经理与团队的匹配度，与团队的风格、理念相一致的程度。匹配度高则能比较愉快、快速地推动工作，否则很容易遭到团队排斥，发生争议。