2020年，GP如何答好基金管理这道题？( 五 )

如果对方不是以经济效益为主，不是一个市场化能力很强的团队，光是为了拿你的钱满足你的需求，就背离了他作为一个企业和作为一个GP管理团队应有的属性。所以我还是要考量他的经济指标，然后在这个基础上加上你的功能属性，两者进行结合，但是基础是经济指标。
苏维洲：张总，你各地都有那么多不同的子基金，跟各地的政府打交道也非常多，可能不同的地方有不同的要求。我估计GP问你最多的一个问题是，我拿你的钱就戴上了“紧箍咒”，你是怎么回答这个问题的？
张洋：首先申明，我们不是国企，我们是民营企业，但是以市场化的方式管理了体制内的资金。
关于市场化和功能性的问题，我比较同意朱总的说法。我对于两边都能理解，政府有政府的需求，市场有市场的需求，怎么进行平衡？与中国的体制内资金合作，核心的逻辑应该是不偏离投资底色原理，我们的投资底色原理是什么呢？是效益，风险，流动性。在这个基础上要兼顾功能性属性的诉求。
作为对资金的配置型和功能型诉求都比较理解的基金管理人，给在座的投资人朋友提一个建议：如果与体制内资金进行合作，要进行三个变化。我建议，第一要变化角度，也就是精细化管理，不能一张PPM打天下，到哪都说上个基金挣了多少钱，体制内的资金可能不感兴趣。体制内的资金更关注三个点：一是别失控，二是别赔钱，三是招商引资，需要思考这些诉求怎么在基金不偏离底色的情况下实现。
第二是对象要切换 。提到体制内资金，大家想到的更多可能是政府引导基金，实际上还有一个很重要的资金来源，即国企资金。建议各位投资界的朋友也多多和各地方的平台公司合作，他们也有产业链延伸布局和属地发展诉求。他们原以融资为核心任务，在整个国有资产从管资产向管资本的过程中，这些平台公司是有融资能力的，我们用基金的方式为他们的转型提供服务。
第三是工具要变 。不能只依赖于股权基金，股权基金结构很简单，要考虑可不可以用二手基金为股权基金提供流动性？可不可以用并购基金提供退出通道？可不可以用混改的方式既发挥国有资源的优势，又发挥市场效率高和灵活的优势。我们江苏公司就是一个典型的代表。如果和体制内资金合作，在思考的角度、工具和对象上略微变化一下，我们的PPM可以做的更加精准。
苏维洲：谢谢，我觉得这个提法非常新颖，三个改变。另外三位嘉宾，吴总是市场上非常知名的家族办公室，已经投了六七十个基金了；张总是浙江历史最长的，可能业绩最好的民营直投基金；王总是国内最有名的企业平台上的一个基金，专门关注非常窄的科技领域的赛道。
百年未变之大局，具体到投资这个领域，在您三位看来有什么根本的变化？你们各自管理基金，现在有什么挑战，有什么你们必须要应对的变化？例如投资的热点，融资的难度，以及是不是一定要跟国有资金混改搭上关系。你们可以放开来分享一下。
吴书俊：我先简单的抛砖引玉，我们作为家族办公室投资历史也有十几年了，中国资本市场各个阶段都赶上了，尤其是2014年以来股权基金的蓬勃发展，实际上我们也是投了很多基金和项目。但是现在所遇到最大的困难是，早期投的一些资金体量蛮大的美元和人民币基金，但是DPI实在太低了 。这些项目占的资金量比较大，而离上市时间又比较长。
比如一个投了500万美元的项目，可能要上市，但是什么时候上市不清楚，它缺乏一个正确估值。作为一个LP，毕竟不是完成机构化的投资者，但在国外是有第三方机构非常准确的估值，实际上就出现了信息差，这时候作为GP，如果有这方面的数据库，对这个行业和项目很了解，在这一方面可以实实在在的帮到我们。