报告太多，市场洞察怎么做？( 四 )

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中间要素是行业内竞争玩家，纵排是广义的「竞争」，横排是供应链的关系；从竞争角度可以分析新进入者的威胁和替代品的威胁。
从供应链角度可以分析卖家和买家的议价能力，通过这两个维度我们能把握行业情况，供应链左侧为上游，右侧为下游；越往下游越靠近顾客。
先说同行竞争与进入者：
同行竞争顾名思义现有垂直赛道的玩家有哪些，逐个罗列；后进入者主要分为“潜在，跟风”两种。
观察维度包含：
1）品牌规模，2）产出差异，3）资本条件，4）销售渠道，5）政府行为与政策，6）其他成本劣势（如商业机密，供给销售关系）等方面。
这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破。
若是预期内企业（潜在类型）进入，相对报复性行动可能比较小；一般是巨头要么是生态布局所需，无法避免，很多是在资本在支撑。
若是跟风性一般表现为某个要素有「不可替代性」；譬如早些年的垂直电商平台，有几十年供应链积累或用户群积累。
其次购买者能力：
主要有两个维度：1）重要客户数量，2）购买者总用户规模，企业与总量占比，这两面对于走“成本领先规模化战略”；还是“集中战略”有重要参考导向。
前者而言譬如亚马逊，天猫，京东；后者而言就是精而美，如得物，河狸家等细分平台，或者B端SAAS，ERP等公司也最为明显。
再者替代威胁壁垒：
主要考虑：1）两个不同行业，会不会产生产品的互相替代性，2）相互竞争关系还是互补性；3）替代公司侵入，现公司是否有紧急解决方案，4）替代者的竞争强度。
譬如：在中国市场杨铭宇黄焖鸡几乎很难被麦当劳，肯德基，汉堡王取代，它和沙县小吃，兰州拉面这种带有特色的简便食物遍布大街小巷，被称为餐饮「三大巨头」。
一方面黄焖鸡味道独特，其次价格不高，再者本土化餐饮拥有中国特色。
但不得不正视一点，从国内市场广义来看，快餐的替代品就非常多，比如河粉，小面，只要能吃饱肚子用户均能接受。
最后是供应链能力：
包含：1）供货能力，2）重要供货数量，3）供应商组件或原材料的重要性。
换言之供应商议价能力会影响行业的竞争程度，它们能改变产品价格，质量，开拓新服务来影响行业。
如果供应商集中化程度高、产品差异化程度高、转换成本比较高，那么其议价能力会增强。
譬如快餐行业，供应商主要包括原料供应商，产品加工设备，包装材料，装修材料，店面和使用设备。
用黄焖鸡来说，为什么市场有很多模仿者但味道不如杨铭宇，原因在于供应商讨价还价能力是有限的。
其壁垒在于原材料「酱汁」做到了出口认证，所以真正核心竞争力不会受到任何商家的影响。
波特五力最终结果是对应模块想清楚自己的优势在哪里？劣势在哪里，制定市场竞争战略，到底是走产品差异化，还是集中化战略或成本领先等。
04. SWOT来分享自己和对手相对而言SWOT模型众人周知，即态势分析法也叫矩阵图思维。
20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授海因茨·韦里克（HeinzWeihrich）提出，主要用来分析竞争对手与自己的优劣势、机会与挑战。
它从「劣势」「优势」「机会」「威胁」四个角度来分析企业自身和业务所处环境的一种框架，两轴是「内部要因」「外部要因」和「积极，消极」两面，交叉四象限就形成了SWOT 。譬如：内部要因加积极要素形成的象限称之为「优势」；外部要因加消极因素形成的象限称之为「消极」，外部要因加积极要素形成的象限叫机会，外部要因加消极要素形成的象限叫，威胁。长处在于：两轴结合能将所处环境通俗易懂并可视化呈现出来，用此模型的目的在于：1）我们应该利用自己的某项优势，抓住市场某个机会，2）某个劣势一旦跟市场某个威胁叠加，将会给公司致命打击，需要提前警觉。很多人在使用SWTO模型中会遇到每个模块「对应问什么类型」问题的情况。譬如：优势我该从几个维度参考；劣势又有哪些，填写的多怕抓不住重点，填写的少怕分析不经，怎么办？SWOT分析大概有7步：1）寻找为了分析的主要问题，2）优势/劣势分析，3）机会/威胁分析，4）重新界定内部目标，5）执行方向，6）沙盘演练，7）执行